استراتيجية على مستوى الشركة خلق القيمة من خلال التنويع بت

استراتيجية على مستوى الشركة: خلق قيمة من خلال التنويع - باور بوينت عرض بت.

战略 规划 北京 银行. استراتيجية على مستوى الشركة: خلق القيمة من خلال التنويع. تعريفات. سبو هو اختصار لوحدة الأعمال الاستراتيجية ما درسنا حتى الآن هي سبوس، لأن لكل استراتيجية فريدة من نوعها سبو على أساس مواردها الخاصة، والأنشطة سلسلة القيمة، والأسواق.

بويربوانت عرض الشرائح حول 'استراتيجية على مستوى الشركة: خلق القيمة من خلال تنويع' - زيليا.

سياسة التحميل: يتم توفير المحتوى على الموقع الإلكتروني لك كما هو لمعلوماتك والاستخدام الشخصي وقد لا تباع / مرخصة / المشتركة على مواقع أخرى دون الحصول على موافقة من المؤلف. أثناء التنزيل، إذا لم تتمكن من تنزيل عرض تقديمي لسبب ما، فقد يكون الناشر قد حذف الملف من خادمه.

خلق القيمة من خلال التنويع.

سبو هو اختصار لوحدة الأعمال الاستراتيجية.

ما قمنا بدراسته حتى الآن هي الهيئات الفرعية، لأن لكل استراتيجية فريدة من نوعها سبو على أساس مواردها الخاصة، والأنشطة سلسلة القيمة، والأسواق.

وتتكون الشركات من عدة وحدات فرعية، لذلك تهتم الاستراتيجية المؤسسية باقتناء وإدارة وحداتها الفرعية.

غالبا ما تسمى استراتيجية الشركات استراتيجية التنويع.

(وحدات الأعمال الاستراتيجية (سبوس)، ولكل منها استراتيجية خاصة بها)

ما هي الشركات التي يجب أن تتنافس فيها الشركة؟

كيف ينبغي أن تدار وحدات الأعمال الاستراتيجية هذه (سبوس) معا لخلق قيمة أكثر مما لو كانت وحدات قائمة بذاتها؟

وينبغي أن يضيف التنويع قيمة.

التنويع في وحدات الخدمة الفرعية ذات الصلة إلى خفض متوسط ​​التكاليف & أمب؛ زيادة الإيرادات الإجمالية عن طريق:

الاستفادة (تقاسم) الكفاءات الأساسية.

تجمع التفاوض السلطة.

الأبوة والأمومة وحدات الأعمال التابعة.

إعادة هيكلة وحدات الأعمال التابعة.

إدارة محفظة من وحدات الأعمال.

الكفاءات الأساسية سبو هي نقاط القوة وحدة الأعمال الاستراتيجية الفردية.

الكفاءات الأساسية للشركات هي القوة العليا للإدارة في اكتساب وإدارة وتصفية وحداتها.

وقد تجلب الوحدات الفرعية الجديدة نقاط القوة الخاصة بها التي تفيد المنظمة الحالية، أو قد تكون قادرة على الاستفادة من نقاط القوة الحالية للمنظمة.

1.1 ثلاثة معايير للكفاءات الأساسية القيمة.

ثلاثة معايير الأساسية كومبيتنسيستهات تؤدي إلى خلق القيمة.

الكفاءات الأساسية يجب أن تعزز الميزة التنافسية (ق) من خلال خلق قيمة العملاء متفوقة.

تطوير نقاط القوة بالنسبة للمنافسين.

بناء على المهارات والابتكارات.

الشركات المماثلة في الطريقة المتعلقة بالكفاءة الأساسية.

1.1 ثلاثة معايير للكفاءات الأساسية القيمة.

ثلاثة معايير (من الكفاءات الأساسية) التي تؤدي إلى خلق القيمة والتآزر.

يجب أن تكون الشركات المختلفة في الشركة مماثلة بطريقة واحدة على الأقل مهمة ذات الصلة بالكفاءة الأساسية.

ليس من الضروري أن تكون المنتجات أو الخدمات نفسها متشابهة.

من الضروري أن يتطلب عنصر واحد أو أكثر في سلسلة القيمة مهارات أساسية مماثلة.

صورة العلامة التجارية مثال على ذلك.

الشركات المماثلة في الطريقة المتعلقة بالكفاءة الأساسية.

من الصعب تقليد أو إيجاد بدائل ل.

1.1 ثلاثة معايير للكفاءات الأساسية القيمة.

ثلاثة معايير (من الكفاءات الأساسية) التي تؤدي إلى خلق القيمة والتآزر.

يجب أن يكون من الصعب على المنافسين تقليد الكفاءات الأساسية أو إيجاد بدائل لها.

تقليدها بسهولة أو تكرارها الكفاءات الأساسية ليست أساسا سليما للمزايا المستدامة.

المهارات التقنية المتخصصة المكتسبة فقط في خبرة عمل الشركة هي مثال.

ويمكن للشركات أيضا تحقيق قيمة مضافة من خالل مشاركة أنشطة سلسلة القيمة عبر وحدات األعمال.

مرافق التصنيع المشتركة.

النوع الأكثر شيوعا من المشاركة.

المدخرات التي تم الحصول عليها من خلال.

القضاء على الوظائف المكررة.

إزالة المرافق المكررة.

إزالة النفقات ذات الصلة.

زيادة تكاليف تنسيق الأنشطة المشتركة.

تكاليف المساس بتصميم أو أداء نشاط مشترك.

ويمكن أن يحقق الحصول على الشركة وهدفها مستوى أعلى من نمو المبيعات معا مما كان يمكن تحقيقه لوحدها.

يمكن لقنوات التوزيع المجمعة أن تصعد مبيعات منتجات الشركة المستحوذ عليها.

تعزيز فعالية استراتيجيات التمايز.

وسيلتان رئيسيتان لإضافة القيمة من خلال قوة السوق.

2.1 قوة التفاوض المجمعة.

2.2 التكامل الرأسي (لن نناقش)

تجمع التفاوض السلطة.

ويمكن أن تكون الشركات المماثلة التي تعمل معا قادرة على وضع مساومة أقوى بالنسبة إلى.

3.1 "الأبوة والأمومة" وحدات الأعمال التابعة.

3.2 إعادة هيكلة وحدات األعمال التابعة.

3.3 إدارة محفظة من وحدات الأعمال.

3.1 الأبوة والأمومة.

قيمة خلق الأبوة والأمومة ضمن وحدات الأعمال.

خبرة مكتب الشركة.

دعم مكتب الشركة.

ادارة الموارد البشرية.

3-2 إعادة هيكلة الشركات.

العثور على الشركات ذات الأداء الضعيف.

مع إمكانات غير محققة.

على عتبة تغيير إيجابي كبير.

ابتلاع التكنولوجيات الجديدة.

تقليل النفقات غير الضرورية.

إدارة الشركات يجب.

لديك نظرة ثاقبة للكشف عن الشركات بأقل من قيمتها أو الشركات ذات القدرة العالية للتحول.

لديهم المهارات والموارد اللازمة لتحويل الأعمال التجارية حولها.

تمثل كل دائرة واحدة من وحدات أعمال الشركة.

حجم الدائرة يمثل الحجم النسبي لوحدة الأعمال من حيث الإيرادات.

خلق أوجه التآزر وقيمة المساهمين من قبل إدارة المحافظ ومكتب الشركة.

تخصيص الموارد (الأبقار النقدية للنجوم وبعض علامات الاستفهام)

خبرة مكتب الشركة في تحديد الشركات الجذابة للحصول عليها.

توفير الموارد المالية لوحدات الأعمال بشروط مواتية تعكس قدرة المؤسسة العامة على جمع الأموال.

تقديم مراجعة عالية الجودة والتدريب للوحدات.

توفير أساس لتطوير الأهداف الاستراتيجية ونظم المكافأة / التقييم.

1.3 "الأبوة والأمومة" سبوس ذات الصلة.

1-4 إعادة هيكلة وحدات إدارة المشاريع ذات الصلة.

1.5 إدارة محفظة من وحدات تنفيذ المشاريع ذات الصلة.

التنمية الداخلية: وحدات الأعمال الجديدة.

وسوف أتناول فقط آخر واحد.

التحالفات الاستراتيجية والمشاريع المشتركة.

إدخال منتج أو خدمة ناجحة في سوق جديدة.

يفتقر إلى الخبرة التسويقية المطلوبة.

لا يفهم احتياجات العملاء.

لا يعرف كيفية تعزيز المنتج.

لا يمكن الوصول إلى قنوات التوزيع المناسبة.

تخفيض التكاليف في سلسلة القيمة.

التحالفات الاستراتيجية والمشاريع المشتركة.

الانضمام إلى شركات أخرى للحد من تكاليف التصنيع (أو غيرها) في سلسلة القيمة.

أنشطة تجمع قيمة القيمة.

تخفيض التكاليف في سلسلة القيمة.

تطوير نشر التكنولوجيا الجديدة.

التحالفات الاستراتيجية والمشاريع المشتركة.

تطوير أو نشر التكنولوجيات الجديدة.

استخدام الخبرة من اثنين أو أكثر من الشركات.

تطوير منتجات تكنولوجيا تتجاوز قدرة الشركات التي تعمل بشكل مستقل.

مناقشة ما فعله سيتي بنك، أو كان يمكن أن يفعل، في كل من هذه المجالات. أخبر ما إذا كانت تستخدم التنمية الداخلية، أو عمليات الاستحواذ، أو الاندماجات، أو المشاريع المشتركة، أو التحالفات الاستراتيجية.

التنويع في وحدات الخدمة الفرعية ذات الصلة إلى خفض متوسط ​​التكاليف & أمب؛ زيادة الإيرادات الإجمالية عن طريق:

استراتيجية على مستوى الشركة: خلق قيمة من خلال التنويع - باور بوينت عرض بت.

استراتيجية على مستوى الشركة: خلق القيمة من خلال التنويع. الفصل السادس. أهداف التعلم. بعد قراءة هذا الفصل، يجب أن يكون لديك فهم جيد ل: LO6.1 أسباب فشل العديد من جهود التنويع.

بويربوانت عرض الشرائح حول 'استراتيجية على مستوى الشركة: خلق القيمة من خلال التنويع' - المطر.

سياسة التحميل: يتم توفير المحتوى على الموقع الإلكتروني لك كما هو لمعلوماتك والاستخدام الشخصي وقد لا تباع / مرخصة / المشتركة على مواقع أخرى دون الحصول على موافقة من المؤلف. أثناء التنزيل، إذا لم تتمكن من تنزيل عرض تقديمي لسبب ما، فقد يكون الناشر قد حذف الملف من خادمه.

استراتيجية على مستوى الشركة: خلق القيمة من خلال التنويع.

بعد قراءة هذا الفصل، يجب أن يكون لديك فهم جيد لما يلي:

LO6.1 أسباب فشل العديد من جهود التنويع.

LO6.2 كيف يمكن للمديرين خلق قيمة من خلال مبادرات التنويع.

LO6.3 كيف يمكن للشركات أن تستخدم التنويع ذات الصلة لتحقيق فوائد متآزرة من خلال اقتصاديات النطاق وقوة السوق.

LO6.4 كيف يمكن للشركات استخدام التنويع غير المرتبط لتحقيق فوائد متآزرة من خلال إعادة هيكلة الشركات، وتربية الأطفال، وتحليل المحفظة.

LO6.5 مختلف وسائل الانخراط في التنويع - عمليات الاندماج والاستحواذ، والمشاريع المشتركة / التحالفات الاستراتيجية، والتنمية الداخلية.

LO6.6 السلوكيات الإدارية التي يمكن أن تضعف خلق القيمة.

ما هي الشركات التي يجب أن تتنافس فيها الشركة؟

كيف يمكن إدارة هذه الشركات بحيث تخلق "التآزر" - أي خلق المزيد من القيمة من خلال العمل معا مما لو كانت وحدات قائمة بذاتها؟

ويجب أن تخلق مبادرات التنويع قيمة للمساهمين من خالل.

عمليات الدمج والاستحواذ.

ويمكن للشركة أن تنوع في الأعمال التجارية ذات الصلة.

وتستمد الفوائد من العلاقات الأفقية.

تقاسم الموارد غير الملموسة مثل الكفاءات الأساسية في مجال التسويق.

تقاسم الموارد الملموسة مثل مرافق الإنتاج.

وتستمد الفوائد من العلاقات الهرمية.

خلق القيمة المستمدة من مكتب الشركة.

الاستفادة من أنشطة الدعم في سلسلة القيمة.

التنويع ذات الصلة تمكن الشركة من الاستفادة من العلاقات الأفقية عبر مختلف الأعمال.

وتسمح اقتصاديات النطاق للشركات بما يلي:

الاستفادة من الكفاءات الأساسية.

مشاركة الأنشطة ذات الصلة.

تتمتع إيرادات أكبر.

تجمع قوة التفاوض.

تقاسم الكفاءات الأساسية هي واحدة من المزايا المحتملة المحتملة للتنويع. ولكي يكون التنويع أكثر نجاحا، من الأهمية بمكان.

يجب أن يكون التشابه المطلوب لتقاسم الكفاءات الأساسية في سلسلة القيمة، وليس في المنتج.

والمنتجات تستخدم قنوات التوزيع مماثلة.

والسوق المستهدفة هي نفسها، حتى لو كانت المنتجات مختلفة جدا.

وطرق الإنتاج هي نفسها.

وتعكس الكفاءات الأساسية التعلم الجماعي في المنظمات. يمكن أن يؤدي إلى خلق قيمة وتآزر إذا ...

أنها تخلق متفوقة قيمة العملاء.

وتتطلب عناصر سلسلة القيمة في أعمال منفصلة مهارات مماثلة.

من الصعب على المنافسين تقليد أو إيجاد بدائل ل.

يمكن للشركات أيضا تحقيق التآزر من خلال تبادل الأنشطة عبر وحدات الأعمال الخاصة بهم.

مشاركة الملموسة & أمبير؛ أنشطة خلق القيمة يمكن أن توفر المكافآت:

وفورات في التكاليف من خلال القضاء على فرص العمل، والمرافق & أمب؛ والنفقات ذات الصلة، أو وفورات الحجم.

تحسينات الإيرادات من خلال زيادة التمايز & أمب؛ نمو المبيعات.

يمكن أن تؤدي قوة السوق إلى خلق قيمة وتآزر من خلال ...

تجمع قوة التفاوض.

اكتساب قدر أكبر من المساومة مع الموردين & أمبير؛ الزبائن.

وتزيد شاو إندستريز، وهي شركة مصنعة للسجاد العملاقة، من سيطرتها على المواد الخام من خلال إنتاج الكثير من ألياف البولي بروبيلين الخاصة بها، وهي مدخل رئيسي في عملية التصنيع. وهذا مثال على ذلك.

والاستفادة من الكفاءات الأساسية.

قوة التفاوض المجمعة.

الشكل 6.3 المراحل المبسطة للتكامل الرأسي: صناعات شاو.

وهي الشركة راضية عن نوعية القيمة التي مورديها الحالي & أمب؛ الموزعين هي توفير؟

ھل ھناك أنشطة في سلسلة القیمة الصناعیة في الوقت الحاضر یتم التعاقد الخارجي معھا أو إجراءھا بشکل مستقل من قبل الآخرین التي ھي مصدر قابل للاستمرار للأرباح المستقبلیة؟

هل هناك مستوى عال من الاستقرار في الطلب على منتجات المنظمة؟

هل لدى الشركة الكفاءات اللازمة لتنفيذ استراتيجيات التكامل الرأسي؟

هل سيكون لمبادرات التكامل الرأسي آثار سلبية محتملة على أصحاب المصلحة في الشركة؟

منظور تكلفة المعاملة.

كل معاملة السوق ينطوي على بعض تكاليف المعاملات:

الحاجة إلى استثمارات محددة للمعاملات.

إن التنويع غير المرتبط يمكن الشركة من الاستفادة من العلاقات العمودية أو الهرمية بين مكتب الشركة & أمب؛ وحدات الأعمال الفردية من خلال ...

ميزة الأبوة والأمومة للشركات.

توفير الوظائف المركزية المختصة.

أسيت، كابيتال، & أمب؛ إعادة هيكلة الإدارة.

الأبوة والأمومة يسمح لمكتب الشركة لخلق القيمة من خلال الخبرة الإدارية & أمب؛ الوظائف المركزية المختصة.

في إعادة هيكلة الوالد التدخل:

وتشمل إعادة هيكلة الأصول بيع أصول غير منتجة.

إن إعادة هيكلة رأس المال تتضمن تغيير مزيج الدين وحقوق الملكية، إضافة الدين أو حقوق الملكية.

تتضمن إعادة هيكلة اإلدارة تغييرات في فريق اإلدارة العليا، والهيكل التنظيمي، علاقات الإبلاغ.

إدارة المحفظة تنطوي على فهم أفضل للوضع التنافسي لحافظة شاملة أو عائلة من الشركات من خلال ...

اقتراح بدائل استراتيجية لكل عمل.

تحديد الأولويات لتخصيص الموارد.

باستخدام مصفوفة النمو / حصة مجموعة بوسطن الاستشارية (بسغ).

تمثل كل دائرة واحدة من وحدات أعمال الشركة. ويمثل حجم الدائرة الحجم النسبي لوحدة الأعمال من حيث الإيرادات.

الشكل التوضيحي 6.5 مصفوفة محفظة بوسطن للاستشارات (بسغ).

قيود نماذج المحفظة:

تتم مقارنة الوحدات الفرعية على بعدين فقط & أمب؛ تعتبر كل وحدة من الهيئات الفرعية كيانا قائما بذاته.

هل هذه هي العوامل الوحيدة التي تهم حقا؟

هل يمكن مقارنة كل وحدة بدقة على هذا الأساس؟ وماذا عن أوجه التآزر الممكنة؟

بعد صارمة & أمب؛ فإن القواعد التبسيطية لتخصيص الموارد يمكن أن تضر بقدرة الشركة على البقاء على المدى الطويل.

ويمكن للتنويع أن يقلل من التباين في الإيرادات، الأرباح مع مرور الوقت. ومع ذلك…

يمكن للمساهمين تنويع المحافظ بتكلفة أقل بكثير، الدورات الاقتصادية يصعب التنبؤ بها، فلماذا تنويع؟

محركات الطائرات، معدات توليد الطاقة، القطارات قاطرة، الأجهزة الكبيرة، منتجات الرعاية الصحية، المنتجات المالية، الإضاءة، التعدين، النفط & أمب؛ غاز.

لماذا غي في العديد من الشركات؟

ويمكن تحقيق التنويع من خلال.

التحالفات الاستراتيجية & أمب؛ الانضمام للمغامرات.

وتشمل عمليات الاندماج دمج أو توحيد شركتين لتشكيل كيان قانوني جديد:

والشركتان على قدم المساواة نسبيا.

الشكل 6-6 القيمة العالمية لعمليات الاندماج والشراء (تريليون دولار)

المصدر: تحليل طومسون المالية، ومعهد الاندماجات والاستحواذ والتحالفات (إيما).

في التكنولوجيا العالية & أمب؛ الصناعات كثيفة المعرفة، والسرعة أمر بالغ الأهمية: اكتساب أسرع من البناء.

يسمح M & أمب؛ A للشركة بالحصول على موارد قيمة تساعدها على توسيع عروض منتجاتها & أمبير؛ خدمات.

M & أمب؛ A يساعد على تطوير التآزر الشركة:

الاستفادة من الكفاءات الأساسية.

بناء قوة السوق.

M & أمب؛ A يمكن أن يؤدي إلى توحيد داخل صناعة، مما اضطر لاعبين آخرين لدمج.

يمكن للشركات أيضا دخول قطاعات السوق الجديدة عن طريق عمليات الاستحواذ.

وعادة ما تكون أقساط الاستحواذ لعمليات الاستحواذ مرتفعة جدا.

يمكن للشركات المتنافسة تقليد المزايا.

يمكن للشركات المتنافسة نسخ التآزر.

إغوس المديرين في طريق القرارات التجارية السليمة.

القضايا الثقافية قد تقضي الفوائد المرجوة.

يمكن أن يكون سحب الاستثمار نتيجة شائعة للاستحواذ. ويمكن أن تؤدي عمليات تصفية الشركات إلى تحقيق العديد من الأهداف المختلفة. وتشمل هذه.

مما مكن المديرين من تركيز جهودهم بشكل مباشر على الأعمال الأساسية للشركة.

مما يوفر للشركة المزيد من الموارد لإنفاقها على بدائل أكثر جاذبية.

وجمع الأموال للمساعدة في تمويل الشركات القائمة.

وتشمل أهداف سحب الاستثمارات ما يلي:

خفض الخسائر المالية من عملية الاستحواذ الفاشلة.

إعادة توجيه التركيز على الأعمال الأساسية للشركة.

تحرير الموارد للإنفاق على بدائل أكثر جاذبية.

جمع الأموال للمساعدة في تمويل المشاريع القائمة.

يتضمن التصفية الناجحة:

إزالة العاطفة من القرار.

معرفة قيمة النشاط التجاري الذي تبيعه.

توقيت حق الصفقة.

الحفاظ على مجموعة كبيرة من المشترين المحتملين.

سرد قصة عن الصفقة.

تشغيل عمليات التوزيع بشكل منهجي من خلال مكتب المشروع.

التواصل بوضوح وبشكل متكرر.

التحالفات الاستراتيجية & أمب؛ المشاريع المشتركة هي علاقات تعاونية ذات مزايا محتملة:

القدرة على دخول أسواق جديدة من خلال.

زيادة الموارد المالية.

خبرة تسويقية أكبر.

القدرة على تطوير & أمب؛ نشر التكنولوجيات الجديدة.

الحاجة إلى الشريك المناسب:

وينبغي أن يكون لدى الشركاء نقاط قوة مكملة.

يجب أن تكون نقاط القوة للشريك فريدة.

التفرد يجب أن تخلق أوجه التآزر.

وينبغي الحفاظ على التآزر بسهولة & أمب؛ دافع.

ريادة الأعمال للشركات & أمب؛ دوافع تطوير مشروع جديد:

لا حاجة لتبادل الثروة مع شركاء التحالف.

لا حاجة لمواجهة الصعوبات المرتبطة بالجمع بين الأنشطة عبر سلاسل القيمة.

لا حاجة لدمج الثقافات الشركات المتنوعة.

تحتاج إلى تطوير قدرات جديدة باستمرار.

الدوافع الإدارية: قد يتصرف المديرون لمصلحتهم الذاتية - مما يؤدي إلى تآكل بدلا من تعزيز خلق القيمة من خلال.

كبار المديرين كسب المزيد من الهيبة، وارتفاع التصنيف، وزيادة الدخل، والمزيد من الأمن الوظيفي.

انها مثيرة ومثيرة!

استخدام تكتيكات مضاد للتحطم.

وتشمل تكتيكات أنتيكاكوفر:

يمكن أن يثير الاعتبارات الأخلاقية لأن مديري الشركة لا يتصرفون بما فيه مصلحة المساهمين.

استراتيجية مستوى الشركة: خلق القيمة من خلال التنويع - باور بوينت عرض بت.

لعرض هذا العرض التقديمي، ستحتاج إلى تمكين فلاش.

بت & نداش؛ استراتيجية مستوى الشركات: خلق القيمة من خلال التنويع عرض تقديمي | تحميل مجاني - إد: 52cb7-YTM4O.

هناك حاجة إلى المكون الإضافي أدوب فلاش لعرض هذا المحتوى.

استراتيجية مستوى الشركات: خلق القيمة من خلال التنويع.

متى يفقد المديرون التنفيذيون وظائفهم؟ 1) المكتسبة - الشركات الأكبر صعوبة في الحصول عليها. خطوط الرحلات البحرية. تجارة التجزئة. مستويات التنويع (تابع. وندش]؛ عرض باور بوينت بت.

العنوان: استراتيجية مستوى الشركة: خلق القيمة من خلال التنويع.

القسم 5 استراتيجية مستوى الشركة خلق القيمة من خلال.

التكامل الرأسي إلى الأمام أو الخلف التكامل الكامل تفتق التكامل فوائد حاجز للدخول الأصول المتخصصة حماية جودة المنتج تحسين جدولة المخاطر التكاليف التغييرات التكنولوجية السريعة الطلب التنبؤ.

بدائل للتكامل الرأسي عطاءات تنافسية عقود طويلة الأجل أو تحالفات استراتيجية أخذ الرهائن التزامات موثوقة الحفاظ على الانضباط في السوق.

الاستعانة بمصادر خارجية خفض التكاليف والتمايز عقد المنبثقة، جدولة و هالوينغ بها.

فريتو-لاي أمريكا الشمالية فريتو-لاي الدولية.

بيبسي-كولا، أمريكا الشمالية، غاتوريد، /، تروبيكانا، نورث.

أمريكا بيبسيكو المشروبات الدولية.

فريتو-لاي أمريكا الشمالية.

فونيونس سونشيبس المفرقع جاك تشيسترز.

الفشار. غراندماس، البسكوت.، مونشوس، سمارتفود.

باكين-إتس المقلية جلود لحم الخنزير أوبيرتو اللحوم الوجبات الخفيفة.

يضع الكشكشة دوريتوس سانتيتاس فريتوس.

بوكابيتس وجبات خفيفة القمح كروجيتوس الذرة.

وجبات خفيفة فاندانغوس وجبات خفيفة الذرة هامكاس.

نيناكس، جبن، العصي كوافرز، البطاطا.

وجبات خفيفة سابريتاس رقائق البطاطا تويستيز الجبن.

مشى، البطاطا، دعجي مشوا، امين، بوتاتو.

الوجبات الخفيفة مشوا الوحش مونش الذرة وجبات خفيفة ميس.

فيكيز رقائق البطاطس غاميسا كوكيز ديباس سونريك.

بوكابيتس وجبات خفيفة القمح كروجيتوس الذرة.

وجبات خفيفة فاندانغوس وجبات خفيفة الذرة هامكاس.

نيناكس، جبن، العصي كوافرز، البطاطا.

وجبات خفيفة سابريتاس رقائق البطاطا تويستيز الجبن.

مشى، البطاطا، دعجي مشوا، امين، بوتاتو.

الوجبات الخفيفة مشوا الوحش مونش الذرة وجبات خفيفة ميس.

فيكيز رقائق البطاطس غاميسا كوكيز ديباس سونريك.

بيبسي-كولا، أمريكا الشمالية.

بيبسي-كولا، جبل، أندى، شرح، إبريق خزفي، سيرا.

ليبتون دول أكوافينا فرابوتشينو سوب أمب.

غاتوريد / تروبيكانا أمريكا الشمالية.

غاتوريد، بروبيل، تروبيكانا، دول، جويسز.

بيبسيكو المشروبات الدولية.

عصير لوزا ونكتار عصير كوبلا فرويفيتا.

العصائر تروبيكانا 100 العصائر.

كواكر، كعكات الأرز، أيضا، غرانولا، القضبان رايس-A-روني.

أطباق جانبية الشرق الأدنى الكسكس / بيلافس العمة جميمة.

يمزج شراب الكويكرز.

كواكر، الشوفان، كابن، أزهر، حب، حب، حب، كيسب.

حبوب كينغ فيتامان، حب، الأمهات، حبوب.

كيف سننافس ونكتسب.

ميزة تنافسية في كل من أعمالنا؟

استراتيجيات مستوى الأعمال.

كواكر، كعكات الأرز، أيضا، غرانولا، القضبان رايس-A-روني.

أطباق جانبية الشرق الأدنى الكسكس / بيلافس العمة جميمة.

يمزج شراب الكويكرز.

كواكر، الشوفان، كابن، أزهر، حب، حب، حب، كيسب.

حبوب كينغ فيتامان، حب، الأمهات، حبوب.

استراتيجية مستوى الشركات 1) ماذا.

الشركات هل نريد أن تنافس في؟ 2) كيف.

إدارة فعالة عبر الشركات.

أين ذهبوا؟

صياغة استراتيجية الشركات تتحرك لدخول الشركات الجديدة تعزيز الأداء المشترك للشركات التقاط التآزر وتحويلها إلى.

مزايا تنافسية إنشاء أولويات الاستثمار والتوجيه.

الموارد في وحدات الأعمال.

كيفية تنويع؟ 1) التنمية الداخلية - الشركات.

ريادة الأعمال قادرة على تخصيص جزء أكبر من الثروة يتجنب تعقيدات متعددة الشركاء تستغرق وقتا طويلا ويتطلب التنوع.

كيفية تنويع؟ 2) التحالفات الاستراتيجية والمشاريع المشتركة دخول سوق جديدة عن طريق الجمع بين.

موارد تكميلية - بذل المزيد من الجهود معا لتطوير خفض التكاليف / نشر التكنولوجيا مشاكل مع الشركاء المناسبين - المهارات والثقة التوافق والتواصل الالتزام.

الذي يجعل الجغرافية؟ تم تصنيع العاصفة الجغرافية فعلا من قبل ايسوزو. ال.

العاصفة هي الدافع ايسوزو. جيو بريزم تويوتا كورولا جيو تراكر سوزوكي سيديكيك جيو مترو سوزوكي تقدير أو سويفت ث / هاتشباك لم يتم صنع أي سيارة جيو في الواقع من قبل جنرال موتورز.

وكانت جميعها مستوردة من مصنعين أجانب.

كيفية تنويع؟ 3) الاندماج الاستحواذ - اكتساب الأصول.

وقدرات شركة أخرى التكنولوجيا الفائقة الوصول المكثف إلى منتجات تعزيز الوصول إلى قطاعات.

بديل 10 نقطة الخيار بدلا من التبرع، يمكنك كتابة 5.

صفحة، ورقة متباعدة مزدوجة حول كيفية محددة.

الشركة تسعى بشكل استباقي الشركات المسؤولة.

ائتمان إضافي 10 نقطة بنات وبنين تاون، الأب الأصلي.

منزل فلاناغان الأولاد، هي الشركة الرائدة في.

والعلاج والرعاية من الإيذاء، المهجورة و.

وإهمال الفتيات والفتيان. طوال 86 عاما.

التاريخ، المنظمة غير الربحية، غير الطائفية.

وقد وفرت لهؤلاء الأطفال آمنة،

محبة البيئة حيث كسب الثقة ل.

والحصول على أفضل وتعلم المهارات لتصبح منتجة.

إكسترا كريديت 10 بوينتس إحضار أحد العناصر المدرجة أدناه حقائب ظهر جديدة / مستعملة بلطف جوارب - 5 أزواج شامبو وبلسم 3 مكابس جديدة / معدات رياضية مستعملة بلطف عبوات 409 / جميع الأغراض منظفات الغسيل.

انقطاع إضافي للائتمان مبنى BA1 - الغرفة 307 الأوقات الأربعاء 3/30 400 مساء 630 مساء الخميس 3/31 830 صباحا 930 صباحا 1130 صباحا 800 مساء الجمعة 4/1830 صباحا 1100 صباحا الاثنين 4/4 100 مساء 600 مساء الثلاثاء 4/5 830 آم 900 آم 230 بيإم 500 بيإم الأربعاء 4/6 400 بيإم 630 بيإم الخميس 4/7 830 آم 930 آم 1130 آم 800 بيإم.

أسباب االستحواذ زيادة السوق.

قوة تجاوز حاجز الدخول زيادة.

سرعة انخفاض المخاطر تجنب المنافسة.

أسباب االستحواذ زيادة السوق.

قوة تجاوز حاجز الدخول زيادة.

سرعة انخفاض المخاطر تجنب المنافسة.

مشاكل مع اكتساب تكامل اثنين.

الشركات الدفع الزائد / المبالغة في تقدير الدين.

التآزر الإفراط في التنويع الطاقة الإدارية.

امتصاص تصبح كبيرة جدا بديل ل.

أسباب االستحواذ زيادة السوق.

الطاقة تجاوز حاجز الدخول زيادة.

سرعة انخفاض المخاطر تجنب المنافسة.

مشاكل مع اكتساب تكامل اثنين.

الشركات الدفع الزائد / المبالغة في تقدير الدين.

التآزر الإفراط في التنويع الطاقة الإدارية.

امتصاص تصبح كبيرة جدا بديل ل.

من يفوز؟ مساهمي الشركة المكتسبة.

الاثنين 27 أكتوبر وسج بنك بانك أوف بوسطن أسطول المالية بوا بانخفاض 8.29، أو 10، بفف ارتفع 23 النشيد ويلبوانت الشبكات الصحية النشيد بانخفاض 8.2، ويلبوانت يصل 8.8 المتحدة الصحة ميدلانتيك ميد الخدمات أو أسفل 4.9، مامز بزيادة 9.7.

الفشل في عمليات االستحواذ 30 - 40 متوسط ​​قيمة االقتناء إنخفضت قيمة الشركات في 4 أشهر خالل 4 أشهر.

بعد عمليات الاستحواذ 30 - 50 من الاستحواذ في وقت لاحق تجرد المستحوذون أداء ضعيف سب بنسبة 14، أقرانهم من قبل 4 3 أداء الشهر قبل وبعد 30 خسائر كبيرة، 20 بعض الخسائر، 33.

والعوائد الهامشية، و 17 عائدا كبيرا.

لماذا، إذن، هل يكتسب المديرون التنفيذيون؟ في كثير من الأحيان، لأسباب شخصية ترتبط حجم الشركة والتعويض التنفيذي عندما يقوم المديرين التنفيذيين فقدان وظائفهم؟ 1) اكتساب - الشركات الأكبر صعوبة في الحصول على 2) أداء ضعيف - يتم تقليل مخاطر التوظيف.

كما العوائد هي أقل تقلبا.

مستويات وحدة الأعمال الفردية للتنويع - الغالبية العظمى من المبيعات.

يأتي من عمل واحد أقل الغموض الأذن إلى الأرض إعادة الصناعة والمنافسة البيض في سلة واحدة.

التنويع ذات الصلة في ديزني.

مستويات التنويع (تابع) تنويع ذات صلة - دخول المنتج.

الأسواق التي تشترك في بعض الموارد أو القدرات.

متطلبات مع الأعمال الحالية.

علاقات هوريزونال عبر الشركات وتشمل مزايا التنويع ذات الصلة الاستفادة من الكفاءات الأساسية تقاسم الأنشطة سوق الطاقة التكامل الرأسي - التكامل السابقة.

أو العمليات الإنتاجية المتعاقبة - شو.

الصناعات شراء شركة الألياف أو الكلمة.

لا يمكن أن تعقد فوائد التكامل الرأسي رهينة يقلل المشتري / المورد.

وزيادة القدرة على السيطرة على عمليات الوصول إلى الأعمال / التكنولوجيات الجديدة تقلل من جهود الشراء والمبيعات زادت المخاطر النفقات العامة ورأس المال والإدارية.

وتكاليف فقدان المرونة قدرات غير متوازنة رد فعل المنافسين.

تيكو إلكترونيات تيكو الاتصالات تيكو.

النار والأمن تايكو منتجات السلامة تايكو.

الرعاية الصحية تايكو البلاستيك تايكو المواد اللاصقة تايكو التدفق.

التحكم تايكو الكهربائية والمنتجات المعدنية تايكو.

النار ومنتجات البناء تايكو البنية التحتية.

تيكو حدود نفسها للشركات التي يمكن أن تعقد.

مسؤولة تماما عن عدد قليل من المالية الرئيسية.

تدابير ناضجة، مستقرة، الصناعات ذات التقنية المنخفضة التي تواجه.

وبيئات معينة، واستثمارات قليلة في مجال التنمية.

مستويات التنويع (تابع) التنويع غير ذي الصلة - عدد قليل من التشابه في.

والموارد والقدرات المطلوبة بين.

شركات الأعمال تكتل تنويع - لا صلة.

غير ذات صلة / تكتل تنويع محاولات لخلق القيمة من خلال الإدارة.

من العلاقات العمودية بين الشركات الموافقة على الخطط والميزانيات،

المالية، المحاسبة، الموارد البشرية أو غيرها من أشكال الدعم.

وظيفة أنظمة التحكم الفعالة إعادة الهيكلة - شراء منخفضة، وبيع عالية سبينوفس تحول.

خلق قيمة من خلال إعادة الهيكلة عمل جيد ومتماسك في تحقيق استثمارات جيدة مفاوضات مواتية بيع في أعلى التحول تحويل الاستثمار إلى ارتفاع النمو / العائد.

متى / لماذا تنويع؟ لخلق قيمة المساهمين حمالين ثلاث نقاط اختبار 1) اختبار جاذبية 2) تكلفة اختبار الدخول 3) أفضل قبالة اختبار يجب تمرير كل 3.

تحليل محفظة بسغ النمو حصة مصفوفة علامات السؤال والكلاب والأبقار النقدية والنجوم GE - تسعة خلية مصفوفة.

مصفوفة مجموعة بوسطن للاستشارات.

مصفوفة بسغ ل بيبسيكو - أوائل 1990s.

مصفوفة بسغ ل بيبسيكو - أوائل 1990s.

غي 9 مصفوفة الخلية ل بيبسيكو.

تقدم جنرال موتورز الرعاية الصحية ل 1.1 مليون عامل.

والمتقاعدين، والتي تضيف حوالي 1500 إلى.

متوسط ​​تكلفة كل مركبة تبيعها في.

في عام 2005، توقعت جنرال موتورز 5.6 مليار في.

وتكاليف الرعاية الصحية، بزيادة حوالى مليار دولار عن عام 2004.

وقد ألقت باللوم على انخفاضها الأخير في الأرباح على.

وارتفاع تكلفة توفير الرعاية الطبية للعمال.

المتحدة تقدم مساحة أكبر في اقتصاد زائد.

مقاعد. ولكن فقط المسافرين الذين يدفعون أجرة كاملة أو.

الذين هم أعضاء النخبة من برنامج ميل يمكن.

احضرهم. ويقيس مقاعدها من الدرجة الاقتصادية العادية.

في في 31 بوصة من الملعب مقعد.

مجلس الإدارة آلية الحوكمة من أصحاب للإشراف،

تقييم والتصديق على إجراءات الإدارة وضع استراتيجية الشركة، والتوجيه، والرسالة،

القيم / تأجير الرئيس التنفيذي / مراقبة تمت، مراقبة، الإشراف تمت مراجعة / الموافقة على تخصيص الموارد حماية مصالح المساهمين.

مجلس الإدارة سام نان عضو مجلس الشيوخ السابق من جورجيا يجلس على كوكيس.

وجلس مجلس ديلز نانسي ريغان جلس على لوحة ريفلونس هانك آرون جلس على لوحة كوكيس سالي ريد جلس على ثلاث لوحات مارثا ستيوارت وكيم ألكسيس جلس على.

وركزت شركة "هايج" و "كولن باول" على مجلس "أولس".

مشاركة مجلس الإدارة في الغالب القليل أو عدم وجود مجالس المشاركة تميل إلى أن تسيطر عليها الإدارة مفاتيح إلى مجلس السلطة الرئيس التنفيذي / رئيس مجلس إدارة ازدواجية المطلعين مقابل الغرباء الغرباء في كثير من الأحيان ضعيفة، عملية المجلس فعالة لا يمكن إدراكها.

اتجاهات الحوكمة أصبح المستثمرون المؤسسيون أكثر فأكثر.

ومجموعات المصالح الخاصة القوية والمؤسسات الاجتماعية.

أصحاب تدويل تكوين مجلس الإدارة والرؤساء المدراء 1/3 من 500 ليرة سورية.

رؤساء اجتماعات تشغيل سانس المديرين التنفيذيين، يؤدي.

التعويض التنفيذي - 2002 ارتفع متوسط ​​الرئيس التنفيذي الأجور 14 إلى 13.2 مليون هو.

سنة عندما كان سب أسفل أكثر من 22 شركة واحدة الشرائح الأسهم 71، تعويض الرئيس التنفيذي.

يسقط 12 .. إلى 82 مليون فقط .. دينيس كوزلسكي تيكوس في كثير من الأحيان.

الرئيس التنفيذي متهم .. والتي ليست سيئة كما ما كفو.

- 136 مليون بوب نارديلي في هد لديه الحد الأدنى مكافأة الهدف.

من 3 ملايين ويمكن الحصول على ما يصل الى 82.

مليون عند خروجه. جيمس ماكنرني سبب لا يتضمن أي واحد.

أو أكثر من الحكم السيئ التالي أو.

التعويض التنفيذي مواءمة مصالح المساهمين و.

المديرين من خلال مكافأة لهم لمتابعة بهم.

مصالح بيتر دراكر - هناك سيئة فقط وأسوأ من ذلك.

حزم التعويض التنفيذي. معظم تشجيع.

والإدارة العليا لحليب الشركة وارن بافيت -. المديرين التنفيذيين المتوسط ​​يحصلون على.

بشكل لا يصدق زائدة أعلى إيكسيس جعل أكثر من 200 أضعاف متوسط ​​العامل،

مقابل 44 عاما قبل 30 عاما فقط.

التعويض التنفيذي المكافآت والحوافز وصعوبة ملكية الأسهم في تقييم الأهداف المالية صنع القرار تستخدم فترة ردود الفعل مطولة وراء السيطرة الإدارية التحكم الإداري خيارات الأسهم ركوب السوق موجة موجة الإضراب هو نمو طويل جدا، وليس خفض التكاليف، وينبغي أن يكافأ تتطلب عقد الأسهم بعد ممارسة الرياضة جعل ممارسة مشروط على معايير معينة.

الأداء الاجتماعي للشركات فريدمان المسؤولية الاجتماعية للأعمال.

هو زيادة أرباحها الشركات كشركات مواطنة تعتمد على أصحاب المصلحة الشركات التي تهتم بها.

يمكن لأصحاب المصلحة الحصول على مزايا تنافسية الشركات، التي تتحكم في الموارد أبعد من ذلك.

كوربوراتليفيل استراتيجية: خلق قيمة من خلال التنوع - بويربوانت بت العرض.

لعرض هذا العرض التقديمي، ستحتاج إلى تمكين فلاش.

بت & نداش؛ كوربوراتليفيل استراتيجية: خلق القيمة من خلال التنويع عرض تقديمي | تحميل مجاني - إد: 145c5b-MGQ5Z.

هناك حاجة إلى المكون الإضافي أدوب فلاش لعرض هذا المحتوى.

استراتيجية الشركات: خلق القيمة من خلال التنويع.

الشركات المماثلة في الطريقة المتعلقة بالكفاءة الأساسية. تنويع ذات صلة: قوة السوق. العثور على الشركات ذات الأداء الضعيف. مع إمكانات غير محققة. وندش]؛ عرض بت بويربوانت.

العنوان: استراتيجية الشركات: خلق القيمة من خلال التنويع.

استراتيجية على مستوى الشركة خلق القيمة من خلال.

شركة متنوعة لديها 2 مستويات من الاستراتيجية.

شركة متنوعة لديها 2 مستويات من الاستراتيجية.

استراتيجية على مستوى الأعمال (استراتيجية تنافسية)

استراتيجية على مستوى الشركة (على مستوى الشركة.

شركة متنوعة لديها 2 مستويات من الاستراتيجية.

استراتيجية على مستوى الأعمال (استراتيجية تنافسية)

كيفية خلق ميزة تنافسية في كل منهما.

الأعمال التي تتنافس فيها الشركة.

شركة متنوعة لديها 2 مستويات من الاستراتيجية.

استراتيجية على مستوى الأعمال (استراتيجية تنافسية)

كيفية خلق ميزة تنافسية في كل منهما.

الأعمال التي تتنافس فيها الشركة.

- منخفضة التكلفة - التمايز - منخفضة متكاملة.

- التركيز المنخفض التكلفة - التمايز المركزة.

شركة متنوعة لديها 2 مستويات من الاستراتيجية.

استراتيجية على مستوى الأعمال (استراتيجية تنافسية)

كيفية خلق ميزة تنافسية في كل منهما.

الأعمال التي تتنافس فيها الشركة.

- منخفضة التكلفة - التمايز - منخفضة متكاملة.

- التركيز المنخفض التكلفة - التمايز المركزة.

استراتيجية على مستوى الشركة (على مستوى الشركة.

كيفية خلق قيمة للشركة ككل.

وتتعلق استراتيجية الشركات بمسألتين رئيسيتين.

وتتعلق استراتيجية الشركات بمسألتين رئيسيتين.

ما هي الشركات التي ينبغي أن تكون الشركة فيها؟

وتتعلق استراتيجية الشركات بمسألتين رئيسيتين.

ما هي الشركات التي ينبغي أن تكون الشركة فيها؟

كيف يجب على مكتب الشركة إدارة الصفيف.

وتتعلق استراتيجية الشركات بمسألتين رئيسيتين.

ما هي الشركات التي ينبغي أن تكون الشركة فيها؟

كيف يجب على مكتب الشركة إدارة الصفيف.

استراتيجية الشركات هو ما يجعل الشركات.

وكلها تضيف ما يصل إلى أكثر من مجموع ذلك الأعمال.

جعل أعمال التنويع يجب أن تخلق مبادرات التنويع قيمة.

المساهمين ينبغي التنويع خلق التآزر.

التآزر التنويع ذات الصلة (الأفقي.

العلاقات) تقاسم الموارد الملموسة تقاسم الموارد غير الملموسة.

التآزر التنويع غير المرتبط (الهرمية.

العلاقات) خلق القيمة مستمد من مكتب الشركة الاستفادة من أنشطة الدعم.

تنويع ذات صلة اقتصاديات النطاق و.

تعزيز الإيرادات اقتصاديات النطاق توفير التكاليف من الاستفادة من الكفاءات الأساسية أو.

وتقاسم الأنشطة ذات الصلة بين الشركات في.

الشركة الرافعة المالية أو إعادة استخدام الموارد الرئيسية سمعة مواتية فريق الخبراء مهارات الإدارة عمليات الشراء الفعالة مرافق التصنيع القائمة.

ثلاثة معايير للكفاءات الأساسية ثلاثة معايير (من الكفاءات الأساسية) التي تؤدي.

لخلق القيمة والتآزر الكفاءات الأساسية يجب أن تعزز تنافسية.

ميزة (ق) من خلال خلق قيمة العملاء متفوقة تطوير نقاط القوة بالنسبة للمنافسين بناء على المهارات والابتكارات نداء للعملاء.

ثلاثة معايير للكفاءات الأساسية ثلاثة معايير (من الكفاءات الأساسية) التي تؤدي.

إلى خلق القيمة والتآزر يجب أن تكون الشركات المختلفة في الشركة مماثلة.

في واحدة على الأقل من الطرق الهامة ذات الصلة الأساسية.

الكفاءة ليس من الضروري أن المنتجات أو الخدمات.

أنفسهم تكون مشابهة من الضروري أن عنصر واحد أو أكثر في.

سلسلة القيمة تتطلب مهارات أساسية مماثلة صورة العلامة التجارية هو مثال.

ثلاثة معايير للكفاءات الأساسية ثلاثة معايير (من الكفاءات الأساسية) التي تؤدي.

إلى خلق القيمة والتآزر يجب أن يكون من الصعب الكفاءات الأساسية ل.

المنافسين لتقليد أو العثور على بدائل عن تقليدها بسهولة أو تكرار الكفاءات الأساسية.

ليست أساسا سليما للمزايا المستدامة المهارات التقنية المتخصصة المكتسبة فقط في.

تجربة عمل الشركة هي مثال.

أنشطة المشاركة يمكن للشركات أيضا تحقيق التآزر من خلال المشاركة.

أنشطة ملموسة وخلق قيمة عبر.

وحدات الأعمال الخاصة بهم مرافق التصنيع المشتركة قنوات التوزيع قوى المبيعات يمكن أن أنشطة المشاركة توفر اثنين من الفوائد وفورات في التكاليف تحسينات الإيرادات.

توفیر التکالیف من خلال أنشطة المشارکة النوع الأکثر شیوعا من التآزر المدخرات التي تم الحصول علیھا من خلال القضاء علی الوظائف المكررة إزالة المرافق المكررة التخلص من المصروفات ذات الصلة یمکن أن تقابل الوفورات تکالیف أکبر لتنسیق الأنشطة المشترکة تکالیف المساومة علی تصمیم أو أداء أ.

تعزيز اإليرادات من خالل أنشطة المشاركة يمكن أن يحقق الحصول على الشركة وهدفها أ.

ومستوى أعلى من نمو المبيعات معا من أي منهما.

يمكن أن تحقق على قنوات التوزيع الخاصة بها يمكن أن تصعد المبيعات.

من منتجات الشركة المستحوذ عليها تعزيز فعالية التمايز.

ذات الصلة تنويع سوق الطاقة اثنين من الوسائل الرئيسية لتحقيق التآزر من خلال.

قوة السوق القوة التفاوضية المجمعة التكامل الرأسي قد تقيد اللوائح الحكومية هذه السلطة.

تجمع التفاوض السلطة.

القدرة التفاوضية يمكن أن تكون الشركات المماثلة التي تعمل معا.

موقف المفاوضة أقوى بالنسبة للعملاء الموردين المنافسين.

تكامل التكامل الرأسي الموردون فوائد العملاء مصدر آمن لتوريد المواد الخام قنوات توزيع آمنة حماية ومراقبة الأصول والخدمات الوصول إلى فرص عمل جديدة و.

التكنولوجيات المبسطة المشتريات والإدارية.

مخاطر التكامل الرأسي التكاليف والمصروفات المرتبطة بزيادة.

النفقات العامة والنفقات الرأسمالية فقدان المرونة الناجمة عن عدم القدرة على.

الاستجابة بسرعة للتغيرات في الخارجية.

البيئة المشاكل المرتبطة بالقدرات غير المتوازنة.

أو الطلب غير المطول على طول سلسلة القيمة التكاليف الإدارية الإضافية.

التكامل الرأسي في اتخاذ القرارات المرتبطة الرأسي.

والتكامل، وينبغي النظر أربع قضايا هل نحن راضون عن الموردين الحاليين لدينا و.

الموزعين. الأنشطة في سلسلة قيمة الصناعة التي هي.

مصدر قابل للاستمرار من الأرباح في المستقبل؟ هل الطلب مستقر؟ كيف عالية هي نسبة إضافية.

والقدرة الإنتاجية استيعابها بالفعل من قبل القائمة.

المنتجات أو آفاق جديدة ومتشابهة.

تحليل التكامل الرأسي العملية.

التنويع غير المرتبط بالتنوع المالي.

والأبوة والأمومة معظم الفوائد من التنويع غير ذات الصلة هي.

اكتسبت من العلاقات العمودية (الهرمية) الأبوة والأمومة وإعادة هيكلة الشركات تخصيص الموارد لتحسين التدفق النقدي للربحية النمو ممارسات الموارد البشرية المناسبة الضوابط المالية.

الشركات الأبوة والأمومة الأبوة والأمومة تكوين القيمة داخل وحدات الأعمال تجربة مكتب الشركة دعم خطط المكاتب المؤسسية الميزانيات المشتريات الوظائف القانونية الوظائف المالية إدارة الموارد البشرية.

إعادة هيكلة الشركات العثور على الشركات ذات الأداء الضعيف مع إمكانات غير محققة على عتبة تغيير إيجابي كبير بيع قطع الغيار خفض الرواتب تغيير استراتيجيات إدارة التغيير غرس التكنولوجيات الجديدة تقليل النفقات غير الضرورية.

إعادة هيكلة الشركات يجب أن يكون لدى إدارة الشركة نظرة ثاقبة للكشف عن الشركات بأقل من قيمتها أو.

الشركات ذات الإمكانية العالية للتحول لديهم المهارات والموارد اللازمة لتحويل.

الشركات حول إعادة الهيكلة يمكن أن تنطوي على تغييرات في الأصول إدارة هيكل رأس المال.

وحدات الأعمال حجم الدائرة يمثل.

الحجم النسبي لوحدة الأعمال من حيث.

إدارة المحافظ إنشاء التآزر وقيمة المساهمين من قبل.

إدارة المحافظ ومكاتب الشركة تخصيص الموارد (الأبقار النقدية للنجوم وبعض.

علامات الاستفهام) خبرة مكتب الشركة في تحديد مكان.

وشركات جذابة للحصول عليها.

إدارة المحافظ إنشاء التآزر وقيمة المساهمين من قبل.

إدارة المحافظ والمكتب المؤسسي توفير الموارد المالية لوحدات الأعمال على.

وشروط مواتية تعكس الشركات.

القدرة الشاملة على جمع الأموال تقديم مراجعة عالية الجودة والتدريب ل.

الوحدات توفر أساسا لتطوير الأهداف الاستراتيجية.

ونظم المكافآت / التقييم.

وسائل لتحقيق التنويع عمليات الاستحواذ أو الاندماج تجميع موارد الشركات الأخرى مع.

الشركات الخاصة قاعدة الموارد التحالف الاستراتيجي المشروع المشترك التنمية الداخلية منتجات جديدة أسواق جديدة التكنولوجيا الجديدة.

عمليات الدمج والاستحواذ.

قيمة خلق قيمة دمرت صفقة منذ عام.

مزيج منذ الجمع.

أول / تايم وارنر 2001 _____ 148.

مليار فودافون / مانسمان 2000 _____ 299.

مليار فايزر / وارنر لامبرت 2000 _____ 78.

مليار غلاكسو / سميث كلاين 2000 _____ 40.

مليار تشيس / J. P. مورغان 2000 _____ 26.

مليار إكسون / موبيل 1999 8.

بليون _____ سبك / أميريتش 1999 _____ 68.

مليار وورلدكوم / مسي 1998 _____ 94.

مليار مسافر / سيتيكورب 1998 109.

ديملر / كرايسلر 1991 _____ 36.

اعتبارا من 1 يوليو 2002. مصدر K. H. هاموندز، و.

أرقام دونت ليي، شركة سريعة، سبتمبر 2002،

عرض 6.5 أكبر عشرة عمليات الاندماج والاستحواذ.

من كل الوقت وتأثيرها على الثروة المساهمين.

التحالفات الاستراتيجية والمشاريع المشتركة تقديم المنتج أو الخدمة الناجحة إلى.

السوق الجديدة يفتقر إلى الخبرة التسويقية المطلوبة لا يفهم احتياجات العملاء لا يعرف كيفية تعزيز المنتج لا يمكن الوصول إلى التوزيع السليم.

التحالفات الاستراتيجية والمشاريع المشتركة الانضمام إلى شركات أخرى للحد من التصنيع (أو.

الأخرى) في سلسلة القيمة رأس المال المجمع رأس المال أنشطة إنشاء القيمة مرافق المرافق اقتصاديات الحجم.

التحالفات الاستراتيجية والمشاريع المشتركة تطوير أو نشر التكنولوجيات الجديدة استخدام الخبرة من اثنين أو أكثر من الشركات تطوير منتجات تكنولوجيا أبعد من.

قدرة الشركات التي تعمل بشكل مستقل.

التوقعات غير الملباة التحالفات الإستراتيجية والمشتركة.

فينتوريس شريك غير مناسب يجب على كل شريك تحقيق التكامل المطلوب.

نقاط القوة للشراكة نقاط القوة التي يساهم بها كل واحد يجب أن تكون فريدة من نوعها يجب أن يكون الشركاء متوافقين يجب أن يثق الشركاء ببعضهم البعض.

تحليل الخيارات الحقيقية خيارات الأسهم (الأصول المالية) الخيارات الحقيقية (الأصول الحقيقية أو الأشياء المادية) الاستثمارات يمكن أن نظموا استراتيجيين صناع القرار قد تولدغاتس زيادة المعرفة حول النتائج في ذلك الوقت.

قرار الاستثمار المقبل.

الدوافع الإدارية يمكن أن تآكل قيمة خلق النمو للنمو ساكي الأنانية تكتيكات أنتيتاكيوفر غرينمايل المظلة الذهبي حبوب السم.