استراتيجية إدارة التغيير في التمريض

المحفظة: كتابات.

القيادة وإدارة التغيير: التنقل في الحدود المضطربة.

يونيو كامينسكي، دكتوراه مسن (ج)

التغيير لم يعد نزهة غير النظامية، اضطراب غير مريح التي يتعين القيام بها مرة واحدة كل عشر سنوات. التغيير هو شيء علينا أن نتعلم أن نعيش معه، لهيكل وإدارة. التغيير هو هنا للبقاء، والفائزين سيكون هم الذين يتعاملون معها "(بينبريدج، 1996، ص 4)

المقدمة.

أصبح التكيف مع التغيير جدول أعمال مشترك للمنظمات بجميع أنواعها - الرعاية الصحية، والأعمال التجارية، والاجتماعية، والحكومية، والتعليمية والثقافية. إن العقود اللاحقة من القرن العشرين ستنخفض في التاريخ باعتبارها "حقبة من التغيير الدائم". وفي جميع المنظمات، تكون آثار التغيير متعددة الأوجه. "يدخل المنافسون الجدد السوق ويجرفون قواعد العملاء المعمول بها، وتغير التكنولوجيا قواعد الكيفية التي يمكن بها القيام بأعمال تجارية، والتشريعات تطالب بتغيير الطريقة التي يتم بها تسليم المنتجات والخدمات، وإزالة الضوابط يلقي كتل تجارية جديدة كاملة وقطاعات الصناعة. وراء كل ذلك توقعات العملاء تنمو لأنها تصبح أكثر دراية من أي وقت مضى والمطالبة "، (بينبريدج، 1996، ص 7).

الطرق التقليدية لممارسة الأعمال التجارية بسرعة الخروج من النافذة. وقد أصبحت البيروقراطية والسيطرة والصلابة والوظيفية عفا عليها الزمن، وهي عقبات حقيقية أمام إدارة التغيير. ولعل أكبر عقبة هي موقف الناس تجاه التغيير، والتي غالبا ما تكون ثابتة ومقاومة. ومع ذلك، يجب على الشركات أن تستمر في العمل كقدرات وأساليب جديدة للتعامل مع التغيير بعد أن يتم زراعة التغيير. القدرات والموارد هي قلب المنظمة، وجميعها عرضة للتغيرات: الناس، ونظم تكنولوجيا المعلومات (إيت)، والإجراءات وخصائص الإدارة.

يحدث التغيير داخل المنظمات على عدد لا يحصى من المستويات. إن التشريعات الدولية والوطنية الجديدة، والعملاء المميزين والمميزين، والسوق العالمية، والتطور في تطوير تكنولوجيا المعلومات، والصناعات الجديدة، والأسواق، وقطاعات المعرفة، والتحرك نحو قوة عمل مرنة وقصيرة الأجل، وعدم اليقين بشأن المستقبل، كل ذلك يؤثر على المؤسسات التجارية والاجتماعية حول العالم. ويمكن أن يؤدي الجمع بين هذه التغيرات الواسعة النطاق إلى خلق بيئة للضغط في إطار المنظمات التي تكافح من أجل التكيف والازدهار.

ظاهرة التغيير.

ليوين (1951) أنتج أول نموذج قابل للتطبيق للتغيير في نموذجه قوة المجال. في هذا النموذج، اتسم التغيير بأنه حالة من عدم التوازن بين القوى الدافعة وقوى التقييد. وإذا كانت هذه القوى متوازنة أو متوازنة، فلن يحدث أي تغيير. التغيير متأصل في كل سياق وهو مفهوم نسبي. "كل ظاهرة عرضة للتغيير، مهما كانت مستقرة على ما يبدو طبيعتها" (ويلسون، 1992، ص 8). ويوجد هذا التغيير مفهوم يمكن التنبؤ به. "في كل صناعة وقطاع أعمال، يتغير إيبس ويتدفق في دورات متكررة إلى حد ما يمكن رسمها وبالتالي توقعها وإدارتها" (نادلر & نادلر، 1998، ص 45).

التغيير هو التخريبية، فوضوي، ومعقدة. حتى مع أفضل خطط وضعت، والأحداث نادرا ما تحدث بالضبط كما كان متوقعا. "التغيير الحقيقي في المنظمات الحقيقية هو شخصية مكثفة و سياسية للغاية" (نادلر و نادلر، 1998). فعمليات التغيير لا تقتصر على الهياكل وسبل القيام بالمهام فحسب، بل تشمل أيضا أداء وتوقعات وتصورات جميع الأطراف المعنية. وقد أصبح التغيير واسع الانتشار وغير متوقع، ولكنه لا يزال قابلا للإدارة (بينبريدج، 1996). ومن السمات المتأصلة في التغيير أنه ينطوي على مخاطر، خاصة عندما يشمل العديد من القطاعات المختلفة داخل منظمة أو مجتمع. ويمكن أيضا التخطيط للتغيير أو الناشئة. وأشار ويلسون إلى أن التحول من النماذج الناشئة للتغيير إلى الخطط المخططة قد حدث بشكل مطرد على مدى العقدين الماضيين. غير أنه لا ينصح بالتحول الكلي، نظرا لأن السياق السياسي والاقتصادي للبيئة المحيطة لا يمكن تجاهله، ويجب أيضا تكييفه. واستراتيجيات التعامل مع التغيير غير المخطط لها هي نفسها ضرورية كما هو مخطط لها.

آثار التغيير على المنظمات.

ومن أجل التكيف بفعالية مع التغيير، تواجه المنظمات الأكثر رسوخا مهمة شاقة أمامها في مجموعة متنوعة من المجالات التشغيلية والإجرائية. ويجب إعادة تعريف العمليات التجارية وإعادة تصميمها وتكييفها مع أوضاع جغرافية وثقافية محددة. ويتعين إعادة تدريب القوى العاملة لتكون جاهزة للتغييرات في كيفية إنجاز العمل، وما هي المهارات والمعرفة المطلوبة، وكيفية ربط المتعاونين والعملاء العالميين. وتحتاج ثقافة المنظمة ذاتها إلى إعادة تشكيل لدعم العمليات الجديدة التي أدخلت بشكل صحيح. الهياكل، نظم المكافأة، قياسات التقييم والأدوار تحتاج إلى إعادة تعريف (بينبريدج، 1996). يجب أن تتغير أساليب القيادة وإجراءات اإلدارة وتتكيف مع طرق التواصل مع العمالء والموردين وأصحاب المصلحة اآلخرين. ويجب إدخال أوجه التقدم التكنولوجي والقدرات، ويلزم إعداد القوة العاملة للعمل مع الهياكل الجديدة لتكنولوجيا المعلومات.

يتطلب التكيف الناجح مع التغيير "تفهما حول كيفية التحويل وإعادة البناء من تعقيدات وتراث القديم، وكذلك توليد تصاميم حول الجديد"، (بينبريدج، 1996، ص 12). ويحتاج التغيير إلى أن تتحرك المنظمات بشكل واقعي إلى ما وراء العمليات القديمة، وتمكن الموظفين وتعيد تدريبهم، وأن تدرج أوجه التقدم في تكنولوجيا المعلومات في إطار العمل اليومي. لم تعد المنظمات تتفاعل مع التغيير المتتابع أو العرضي. تحدث تغيرات جديدة الآن لأن المنظمات في خضم بدء عملية التغيير. وأصبح التغيير دائما. من أجل التعامل مع المنظمات تحتاج إلى عملية تصميم مع الاستراتيجيات والمبادئ التوجيهية للازدهار بين العديد من التغييرات. "التغيير الحقيقي هو عملية متكاملة تتكشف بمرور الوقت وتلمس كل جانب من جوانب المنظمة" (نادلر & أمب؛ نادلر، 1998، ص 6).

دور وقادة القادة في توجيه التغيير.

وغالبا ما يكون إنشاء وتصميم عمليات التغيير داخل المنظمة دور القادة داخلها. إن عمليات التغيير التي تشمل الموارد البشرية، واعتماد تكنولوجيا المعلومات والترقيات، واألدوات والتقنيات، فضال عن القواعد والضوابط األساسية داخل المنظمة هي تفويض القادة المشاركين في إدارة التغيير) بينبريدج، 1996 (. والأمر متروك للقادة لجعل مبادرات التغيير هذه ملموسة وليست مجردة ولإيقاظ الحماس وملكية التغييرات المقترحة داخل بيئة الشركات. القادة مسؤولون عن سد الفجوة بين القرارات الاستراتيجية وحقيقة تنفيذ التغييرات داخل هيكل وقوة العمل في المنظمة. يجب التعرف على عدد لا يحصى من التفاصيل والآثار ومعالجتها من أجل التكيف الناجح مع التغيير في جميع قطاعات الشركة.

"يستند هذا المبدأ إلى حقيقة أن كل شيء تقريبا في البنية التحتية للمنظمة له تأثير على جزء آخر منه، ويؤثر أسلوب الإدارة على الثقافة والتكنولوجيا تؤثر على طريقة تفاعل الموظفين مع العملاء، وأساليب الاتصال الداخلية تؤثر على كيفية عمل الناس معا" (بينبريدج ، 1996، الصفحة 37). ويشجع اتباع نهج شامل لإدارة التغيير إعادة التصميم والتكيف مع التغيير على جميع المستويات التنظيمية. في جوهرها، العملية نفسها يمكن أن تصبح منصة للتغيير تحدث، فضلا عن حامي العمليات اليومية الموجودة.

وتقدم صورة واضحة عن كيفية عمل الشركة حاليا، فضلا عن صورة لكيفية تخطيط الأعمال، والجدول الزمني، والخضوع لعملية التغيير.

أكد نادلر ونادلر (1998) على أهمية القادة في تنظيم والحفاظ على مناخ للتغيير داخل المنظمات. وعلى الرغم من ضرورة مشاركة جميع اللاعبين، فإن دور القائد في عملية التغيير أمر بالغ الأهمية. يطلق عليها اسم "أبطال التغيير" هو القادة، - لاعبين الإدارة العليا الذين يحافظون على عملية التغيير تتحرك مع الحفاظ على سلامة التشغيل للمنظمة. ويوفر القادة التكيفيون التوجيه والحماية والتوجيه ومراقبة النزاعات وتشكيل المعايير مع اإلشراف على عملية التغيير داخل الهيكل المؤسسي) كونجر، سبريتزر & أمب؛ لولر، 1999 (. يجب وضع األولويات التي تشجع االهتمام املنضبطة، مع إبقاء العين املركزة مركزة على عالمات الشدة داخل أعضاء الشركة.

وقد حدد كونغر وآخرون (1999) خطوات تحويل المنظمة. وشملت الخطوات ما يلي: (أ) إيجاد شعور بالإلحاح؛ ب) تشكيل تحالف توجيه قوي. ج) خلق رؤية. د) التواصل مع الرؤية. (ه) تمكين الآخرين من العمل على الرؤية؛ (و) التخطيط وتحقيق انتصارات قصيرة الأجل؛ (ز) تعزيز التحسينات وإحداث مزيد من التغيير؛ (ح) إضفاء الطابع المؤسسي على النهج الجديدة.

وهناك نموذج جديد للتعلم التنظيمي مهم للبقاء والتكيف في القرن الجديد. التعلم هو شرط أساسي لكل من القادة والمتابعين لأي تغيير فعال ودائم يحدث. "بدون التعلم، فإن المواقف والمهارات والسلوكيات اللازمة لصياغة وتنفيذ مهمة استراتيجية جديدة لن تتطور ولن تشكل إطارا جديدا يتم من خلاله اتخاذ قرارات الاختيار والترقية" (كونجر، سبريتزر & أمب؛ لولر، 1999، p. 127). اقترح المؤلفون عملية التعلم العملية، ودعا التنظيمية التنميط للياقة لمساعدة القادة على تعلم كيفية تحويل بمهارة الأعمال الخاصة التي يديرونها. وتوفر الحوارات المجدولة مع المتابعين معلومات عن كيفية تأثير أسلوب القيادة وسلوكياتها على القيم والتصميم التنظيمي والاستراتيجيات وتصورات المتابعين. النجاح التنظيمي هو عملية التكيف المتبادل بين قيم القادة والسلوكيات، والناس الحاليين، والثقافة، والتصميم التنظيمي وسط بيئة من التغيير المستمر والغزير. وتتطلب عملية التنميط هذه أن يكون القادة شجاعين بما فيه الكفاية للتعرف على افتراضاتهم وقيمهم بشأن أدوار التغيير والقيادة والإدارة والمهام. في جوهرها، "هناك حاجة إلى نقلة نوعية في التفكير الإداري حول القيادة وتنمية التنظيم" (كونجر، سبريتزر & أمب؛ لولر، 1999، ص 158).

أنواع وتعقيدات التغيير.

وفقا ويلسون (1992) أصبحت التكنولوجيا محرك التغيير بالنسبة لكثير من المنظمات. ونادلر ونادلر (1998) الفضل في زيادة المنافسة والعولمة بوصفهما أهم العوامل في بيئة التغيير العالمي الجديدة. حدد إكلس (1994) ستة سياقات للتغيير المشترك بين عالم الشركات. تغير التغيير، تغيير الحقن، تغيير الخلافة، تغيير التجديد، تغيير الشراكة، والتغيير الحفاز تم تحديدها جميعا بأنها متأصلة وتحديا لمعظم المنظمات الحديثة. التغيير الاستيلاء في المقام الأول ينطوي على تغيير في اللاعبين الإدارة. تغيير الحقن يقترح تغيير في الرئيس التنفيذي أو كبار كبار المديرين. ويظهر تغيير التعاقب عندما تنجح طبقة الإدارة العليا من قبل الأعضاء الحاليين الذين ينتقلون إلى السلم حيث تقاعد الإدارة الحالية أو تنتقل. ويستلزم تغيير التجديد عملية التغيير المخطط لها التي تضعها الإدارة، في حين يحدث تغيير في الشراكة عندما يتم تقاسم القرارات المتعلقة بالتغيير عبر مجموعة الجهات الفاعلة في المنظمة. "وأخيرا، وبطريقة مختلفة في السياقات الخمسة الأخرى، هناك تغيير حفاز تتدخل فيه الوكالة، وهي عادة مجموعة من الاستشاريين أو المستشارين، نيابة عن واحد أو أكثر من أصحاب المصلحة، وعادة ما تكون الإدارة" (إكليس، 1994، ص 88).

ويجب أن يحدث تغيير دائم على مستويات عديدة داخل المنظمة (نادلر ونادلر، 1998). إن الشعب والعمل والمنظمة الرسمية وغير الرسمية هي جميع الفصائل الرئيسية التي يجب النظر فيها والعمل عليها. حدد نادلر ونادلر (1998) أربعة أنواع مختلفة من التغيير التنظيمي. التغيير المتزايد أو المستمر هو التسلسل المنظم للتغيير المتوقع مع مرور الوقت والتقدم في النمو. خطوة بخطوة التحسين المستمر هو رد الفعل الأكثر منطقية للتغيير التدريجي. التغير المتقطع أو الراديكالي هو أمر آخر. "التغيرات المعقدة الواسعة النطاق الناجمة عن التحولات الأساسية في البيئة الخارجية هي تغييرات جذرية أو متقطعة" (نادلر & نادلر، 1998، ص 50). التغيير المتقطع يتطلب مغادرة جذرية في النهج والاستراتيجية، وغالبا ما يؤدي إلى إصلاح كامل للمنظمة.

ويتم التغيير التوقعي في غياب التهديد، وفي إطار التحضير للتغيرات البيئية المتوقعة. وتمثل التغييرات المتفاعلة عكس التغيير الاستباقي، وهي ردود على التهديدات والمنافسة في البيئة. نادلر،

وقد حذر شاو والتون (1995) من أن العصر الحالي يتحول بسرعة إلى تغيير متقطع. "إن الكفاءة الأساسية لقادة الأعمال في القرن الحادي والعشرين ستكون إدارة التغيير" (ص 273). وسوف يحتاج القادة إلى كل من المهارة والدافع ليصبحوا عوامل تغيير رؤية دائمة. ويؤثر التغيير المتقطع تأثيرا عميقا على ثلاثة مجالات رئيسية في أي منظمة: القدرة القيادية، والهندسة التنظيمية، والهوية المؤسسية. الارتجال والابتكار والوعي البصري سيكون اسم اللعبة للشركات الناجحة. وستكون العفوية المخطط لها والانتهازية المتعمدة مفتاح البقاء في بيئة عالمية مضطربة. وقد تحدث تغييرات في عدة قطاعات مختلفة في المنظمة في وقت واحد. إن االستراتيجية والهيكلية والثقافية والتكنولوجية واالندماج واالستحواذ والتجزئة والتفكك والتقليص والتغييرات التوسعية كلها شائعة ومعقدة وتحديا من أجل االندماج في البيئة التنظيمية) نادلر & نادلر، 1998 (.

أدوات تغيير القيادة واستراتيجياتها.

بينبريدج (1996) عملية خمس خطوات لإعادة تصميم للمنظمات الخاضعة للتغيير المخطط له. وشملت الخطوات الخمس ما يلي:

أ) مرحلة التصميم لتحديد المتطلبات العامة.

ب) مرحلة التعريف التي يتم فيها تحديد التصميم وتوثيق متطلبات مرحلة التصميم؛

(ج) مرحلة التطوير، حيث تزرع قدرات جديدة من خلال التدريب والتعليم وإعادة الهيكلة؛

د) مرحلة التفكيك، حيث تتم إزالة أجزاء زائدة من المنظمة أو تحويلها إلى قدرات جديدة؛

ويتم إنجاز عملية التصميم هذه ضمن بنية عملية تغيير مرتبة بعناية. "وهذا يشمل الصلة بالأهداف الاستراتيجية، وتعريف التدابير وإنتاج التصميم الرفيع المستوى نفسه" (بينبريدج، 1996، ص 53). ويجب التعبير عن رؤية التغيير بأكبر قدر ممكن من الوضوح واستخدامها بشكل متسق لقيادة كل خطوة في عملية تصميم التغيير، بما في ذلك تحديد مبادئ التصميم. وتعكس مبادئ التصميم السياق ومحتوى نتائج التغيير الداخلية والخارجية المرغوبة. إن مواصفات وتوجيه القادة لهذه المبادئ ضرورية لتسهيل التبني والتكيف داخل الثقافة التنظيمية. وأشار بيتيغرو (1987) إلى حكمة النظر في المحتوى والسياق (الداخلي والخارجي) وعملية التغيير داخل المنظمات. وهناك حاجة إلى "استكشاف الروابط بين المحتوى والسياق والعملية من خلال الزمن" (صفحة 6).

وأصبحت استراتيجيات التغيير التنظيمي وسيلة ناجعة لنجاح الأعمال التجارية وخلق أداء تنافسي. القدرة على التعامل مع التغيير الاستراتيجي هي الآن سمة مميزة للمنظمات ما بعد الصناعية الناجحة. "إن نظرية الإدارة الحديثة هي فهم الفكر وخلقه والتكيف معه، وبالتالي يصبح جوهر المهمة الإدارية هو إنشاء بعض العقلانية أو القدرة على التنبؤ، من الفوضى التي تبرز عمليات التغيير" (ويلسون، 1992، الصفحة 7).

ويمكن لنهج النظم المفتوحة أن ييسر عمليات التغيير الناشئة داخل المنظمة (ويلسون، 1992). ويمكن استخدام الصلات والترابط بين المنظمة والبيئة الخارجية لخلق نمط للتكيف مع التغيير الطارئ. وصف جالبين (1996) عملية لتنفيذ التغيير المخطط له على مستوى القاعدة الشعبية، وذلك باستخدام نقاط القوة والقدرات للموارد البشرية داخل المنظمة باعتبارها المحور المركزي للتغيير. وشملت هذه العملية مراحل أ) تحديد الأهداف؛ ب) قياس الأداء؛ ج) توفير التغذية المرتدة والتدريب و د) تحفيز المكافآت السخية والاعتراف. كما حدد جالبين الخطوات الاستراتيجية التي يحتاجها القادة للعمل من أجل الشروع في عملية التغيير. وكانت هذه الخطوات:

(أ) تحديد الحاجة إلى التغيير؛ (ب) وضع رؤية لنتيجة التغيير؛ (ج) استقطاب الأفرقة لتصميم التغييرات واختبارها وتنفيذها؛ (د) معالجة الجوانب الثقافية للمنظمة التي تساعد على إحداث التغيير وتدعمه؛ ه) تطوير الصفات والمهارات الأساسية اللازمة لقيادة جهود التغيير "(ص 123).

إن رسم الخرائط المعرفية والمساعدة الحاسوبية لدعم اتخاذ القرارات الجماعية هي استراتيجيات التغيير البديلة التي يمكن أن تساعد في زراعة دعم المجموعات للمبادرات المخطط لها (هندري، جونسون & أمب؛ نيوتن، 1993). ويمكن أن يكون للخرائط المعرفية أو نظم المعتقدات الاستراتيجية للمديرين والموظفين تأثير عميق على كيفية تخطيط التغيير وتنفيذه. تصبح الخرائط المعرفية أداة عملية "من خلال العمل كجهاز لتمثيل ذلك الجزء من نظام بناء الشخص الذي يكون قادرا على تقديمه صراحة ومستعدا" (ص 121). ومع ذلك، فإن الخريطة المعرفية "متحيزة بشكل كبير من خلال التفاعل الاجتماعي الضروري، أو النظرة الاجتماعية، التي هي أساس الاستدلال من خلال المقابلة" (ص 122). ومع ذلك، يمكن أن تكون الخرائط المعرفية أداة استراتيجية للتفاوض واتخاذ القرارات في عملية تخطيط التغيير والتنفيذ.

وحدد فلامهولتز وراندل (1998) التخطيط التحويلي الاستراتيجي كأداة رئيسية للتغيير في المنظمة. وتصف هذه العملية التخطيط اللازم لتحويل المنظمة إلى ما تحتاجه لتصبح أكبر قدر ممكن من الملاءمة والحد من الفجوات بين حجم الشركات والبيئة ومفهوم الأعمال والتصميم التنظيمي. فلامهولتز و راندل وصفت هذه التحولات كأنواع الأولى والثانية والثالثة. التحول النوع الأول المتعلق بتحويل الإدارة المهنية. إعادة تنشيط التخطيط أو التحول النوعي الثاني المتعلق بجميع طبقات الهرم المؤسسي، في حين ركزت تحولات رؤية الأعمال (النوع الثالث) على التغييرات اللازمة لمعالجة الأسواق الجديدة ودور الشركة في الأسواق القائمة. وقد تمت معالجة هذه التحولات الثلاثة باستخدام عملية التخطيط التحويلية: أ) تقييم البيئة؛ ب) مراجعة الأعمال القائمة. ج) حل القضايا التحويلية الأساسية و (د) وضع خطة تحويل استراتيجية مكتوبة. يجب على مديري التنظيم في القمة أن يبدوا القيادة والالتزام والإيمان بعملية التغيير والتحول (كارافاتا، 1998).

وكان التغيير التدريجي، الذي كان في كثير من الأحيان نتيجة لعملية تحليل وتخطيط مدروسة، الشكل الأكثر شيوعا للتغيير المخطط داخل المنظمات (كوين، 1996). هناك شعور بالرقابة، ما يكفي من الوقت والالتزام موجودة، ويمكن تجربة كل خطوة من العملية وتكييفها ل. ومع ذلك، مع ظهور التكنولوجيا والعولمة، من الضروري إجراء تغيير عميق. "التغيير العميق يختلف عن التغيير التدريجي في أنه يتطلب طرقا جديدة للتفكير والتصرف، وهو تغيير كبير في النطاق، متقطع مع الماضي ولا رجعة فيه عموما. التغيير العميق يعني تسليم السيطرة" (كوين، 1996، ص 3 ). التغيير العميق على أي مستوى ينطوي على مخاطر متأصلة. ومن أجل التكيف مع التغيرات العميقة في عصرنا، يجب أن يكون القادة مستعدين للخروج على أطرافهم، لكي يتحملوا بعض المخاطر الكبيرة عن طريق الخروج خارج الحدود الراسخة.

آثار ونتائج التغيير.

وحذر نوير (1997) القادة من عدم الاعتماد بشكل كبير على الأدوات الخارجية للتغيير. "إن السعي الفادح لأداة خارجية وموضوعية هو تراث مختل بالنموذج القديم؛ ثمرة المحاولة الخاطئة لطرح موضوعية المنهج العلمي على الظواهر الذاتية للروح الإنسانية، وهو عدم تطابق جوهري" ( ص 15). وفقا لنوير، الزعيم، كشخص، هو أهم أداة للتغيير. روح القائد، والبصيرة، والحكمة، والرحمة، والقيم، ومهارات التعلم كلها جوانب هامة في قدرات لقيادة الآخرين لاحتضان التغيير وإعادة تصميم.

ولكي يكون التغيير عميقا، لا يجب أن يتم فقط وسط طبقات تنظيمية، بل داخل كل من اللاعبين أنفسهم. التغيير الشخصي العميق يمكن أن يكون غير مريح، ولكن الحاجة إلى كل عضو في منظمة لتصبح قادرة، ومدفوعة داخليا أمر ضروري للنجاح في هذه الحقبة من التغيير والتطور. يحذر كوين أنه إذا كان اللاعبين ليسوا على استعداد أو قادرين على إجراء هذه التغييرات الشخصية العميقة، ثم "الموت البطيء" هو البديل. الموت البطيء "، تجربة لا معنى لها ومحبطة تتجلى في الخوف والغضب والعجز، في حين تتحرك بالتأكيد نحو ما هو أكثر مخاوف" هو نتيجة لمقاومة التغيير. ويمكن أن يحدث الإرهاق إذا استمرت هذه المقاومة للتغيير، مما أدى إلى فقدان العمل أو حتى تدمير المنظمة ككل.

غالبا ما يكون القائد الذي يحرض على التغيير داخل الشركة عرضة للشكوك المضاربة. "لأن المقاومة شائعة جدا، فإن تعلم التغلب عليها أمر بالغ الأهمية لإدارة التغيير على كل مستوى" (نادلر & أمب؛ نادلر، 1998، ص 84). يجب التعامل مع مرحلة الانتقال حيث يتم تحريك عملية التغيير بخبرة وبحماس. يجب على القادة أن يمتلكوا التغييرات المقترحة ويضعوها ويضعون النماذج ويتواصلون مع كل أعضاء المنظمة. عمليات إشراك ومكافأة مساعدة لتحفيز الأعضاء، وتمهيد الفترة الانتقالية، ومحاولة لكسب قلوب وعقول جميع المشاركين في عملية التغيير.

التحضير للتغيير المستمر للمستقبل وازدهاره.

كوين (1996): "نحن جميعا وكلاء التغيير المحتملين، ونحن نضبط مواهبنا، ونحن تعميق تصوراتنا حول ما هو ممكن، وبعد أن شهدت تغيير عميق في أنفسنا، ونحن قادرون على إحداث تغيير عميق في النظم من حولنا" (ص 13). القادة الذين اعتنقوا التغيير العميق شخصيا قادرون على تصميم عمليات التغيير التي تعكس موقف زعيم البطولية حتى الآن المستنير، الذي يضفي الحماس والحيوية في الأعضاء الآخرين ويخلق منظورا جديدا للمنطق والحكمة من التحرك مع تدفق التغيير. وصف نادلر ونادلر (1998) مصفوفة من أربعة أجزاء من الردود على التغيير: ضبط، وتكييف، وإعادة توجيه وإصلاح. "ضبط" يمثل عملية تغيير استباقية استجابة للتغيير التدريجي أو المستمر، في حين أن "التكيف" يمثل استجابة رد الفعل. "إعادة توجيه" هو استجابة استباقية للتغيير المتقطع الجذري، في حين أن "إصلاح" يمثل استجابة رد الفعل للتغيير المتقطع.

ومن أجل البقاء على قيد الحياة من آثار التغيير المستمر، يحتاج القادة إلى إنجاز ثلاث مهام رئيسية هي: (أ) تشكيل الديناميات السياسية لعملية التغيير؛ ب) لتحفيز التغيير. ج) لإدارة الفترة الانتقالية (نادلر & أمب؛ نادلر، 1998). وقد حدد باسمور (1994) المرونة بوصفها سمة رئيسية للتنفيذ الناجح للتغيير. "يجب استخدام استراتيجية أخرى، وهي استراتيجية تعد المنظمة للتغيير المستمر في عالم لا يوفر استقرارا ولا يقبل أي أعذار لعدم الاستعداد؛ استراتيجية تستند إلى المرونة، فالمرونة تعني القدرة على تغيير كل شيء، وفي الوقت نفسه ، "(ص 5). في عالم اليوم، ترتبط هذه المرونة بالناس، والتكنولوجيا، وطرق التفكير، وطرق القيادة، والتصميم التنظيمي الفعلي. خدعة على ما يبدو، هو أن ندرك أنه بمجرد تحقيق التغيير، لم يتم الانتهاء من التغيير. وهي مستمرة ودائمة (هامبريك، نادلر، & أمب؛ توشمان، 1998).

"القواعد والقيم ومبادئ التشغيل المشتركة بدلا من القواعد والإشراف المباشر سوف توفر التماسك اللازم لتوفير التوجيه والتنسيق" (نادلر، شو & أمب؛ والتون، 1995). سيشكل الزعيم الفعال رؤية وقيم المنظمة، ويقضي وقتا طويلا في تطوير قادة وأعضاء الفريق. ومن شأن وجود ثقافة وشبكة متطورة ومتكاملة من الأفراد الذين يستخدمون إحساسهم بالقيادة أن يعزز القدرات التنظيمية من أجل التكيف الناجح مع التغيرات بجميع أنواعها ومقدارها.

وحذر كونجر، سبريتزر ولولر، (1999) من أن الطرق القديمة لتشكيل السلوكيات في الموظفين، وهي الإقناع العقلاني والإكراه عفا عليها الزمن ولن تعمل في المستقبل. في الماضي نادرا ما كانت ناجحة في إدامة التغيير الدائم. في المستقبل، يمكن أن تكون قاتلة لأي منظمة. بدلا من ذلك، اقترح نمط تغيير يذكرنا السلوكيات التي يستخدمها مارتن لوثر كينغ، و M. غاندي: استراتيجية تمكين الذاتي التعديل.

تعتمد هذه التقنية على فرضية أخلاقية علاقية أكثر من كونها نموذجا سياسيا وتقنيا يتطلب "عامل التغيير في توظيف مستوى عال من التعقيد المعرفي والسلوكي والأخلاقي" (ص 164). ولإبعاد الناس عن المواقف المتسمة بالرضا عن النفس، أو من اتخاذ "مسار المقاومة الأقل"، يجب أن يكون هناك تمكين حقيقي. يجب أن يشعر الأعضاء على حد سواء تحدى ودعم لمشاعر التمكين لتطوير. في الواقع، وهذا يستلزم القادة الذين هم على استعداد لنمذجة السلوكيات المطلوبة: القدرة على المشي على حافة الفوضى من خلال الخروج خارج منطقة الراحة والخروج من السيطرة. ويتعزز الانضباط الداخلي والرؤية والتوقعات وحساسية الزعيم، وهو ما يتضح للأتباع والأقران على حد سواء. "في تحرير الذات من العقوبات الخارجية من خلال التعديل الشخصي، وكيل التغيير يحصل على فهم متزايد، والتنوير، أو رؤية حول الاتجاه والاستراتيجية" (كونجر، سبريتزر & أمب؛ لولر، 1999، ص 170).

تتطلب بيئة اليوم سريعة الخطى من الناس والمنظمات تطوير القدرة على التكيف مع التغير والانتشار المتفشي (كونجر، سبريتزر & أمب؛ لولر، 1999). "التكنولوجيا المتطورة، انتصار الرأسمالية على الشيوعية، الاقتصاد العالمي المزدهر، مليار الداخل الجدد إلى القوى العاملة العالمية، وفائض من المنتجات كلها تغذي في بيئة ذات قدرة تنافسية عالية وسريعة التغير" (ص. الحادي والثلاثون). مفتاح التغيير التنظيمي الناجح، هو البطولية وتعلم إدارة التغيير من قبل القادة المختصة والرؤية. التغيير يمكن أن تدار في نمط من أعلى إلى أسفل أو كممارسة تشاركية للغاية من جميع مستويات الموظفين. التغيير هو سياق محدد، وهذا يعني أنه لا توجد عملية تغيير واحدة مناسبة لكل حالة أو كيان مؤسسي.

القادة مسؤولون عن تحديد سياق التغيير داخل المنظمة. ويجب زرع الثقافة والرؤية التي يمكن أن تدعم التغييرات المخطط لها، والتعامل مع التغيير غير المخطط له. إن تصور وتنشيط وتمكين جميع الاستراتيجيات الهامة لحشد الدعم لمبادرات التغيير. يجب أن يكون القادة قادرين على تقديم المشورة، وتعليم، وتدريب، ومكافأة الموظفين كما أنها تعتمد والتحرك من خلال عملية التغيير. ولكي يحدث تغيير دائم، يجب أن تكون العادات والمواقف والقيم على جميع مستويات المنظمة متماشية مع الرؤية والأهداف الكامنة في العملية.

ويتقاسم القادة التحويليون الخصائص الأساسية التي تسمح لهم بتمكين أعضاء المنظمة من عملية التغيير (كونجر، سبريتزر & أمب؛ لولر، 1999). فهي قادرة على توليد الطاقة اللازمة للاضطلاع بعملية التغيير؛ استخدام الرؤية لقيادة. لديها منظور النظام الكلي؛ خلق عملية مستمرة من التعلم التنظيمي جزءا لا يتجزأ من عملية تنفيذ نظام التغيير. "يجب أن يخلقوا بنية عملية تحويلية لنسق العبور من الحالة الحالية إلى حالة الرؤية" (ص 225). مع النجاح في السياق الانتقالي للتغيير من ذوي الخبرة، والراحة والاستعداد وضعت، وتجهيز أعضاء المنظمة مع قدرات للتعامل مع تغيير أكبر. أصبح التغيير اسم اللعبة، والزعيم الحكيم يحتضنه بأذرع مفتوحة. إن نجاح الكيان المؤسسي والشعب الذي يعتمد عليه يعتمد عليه.

المراجع.

بينبريدج، C. (1996). تصميم من أجل التغيير: دليل عملي لتحويل الأعمال. نيويورك: جون وايلي.

كارافاتا، M. (1998). دعونا نعمل أكثر ذكاء، وليس أصعب: كيفية إشراك مؤسستك بأكملها في تنفيذ التغيير. ميلووكي، واي: أسك جودة الصحافة.

كونجر، J. A.، سبريتزر، G. M. وأمبير. لولر، إي، E. E. (إدس.) (1999). دليل تغيير الزعيم: دليل أساسي لتحديد الاتجاه واتخاذ الإجراءات. سان فرانسيسكو: جوسي-باس.

إيكلس، T. (1994). النجاح مع التغيير: تنفيذ الاستراتيجيات التي يحركها العمل. نيويورك: ماكجرو هيل.

فلامهولتز، E. & أمب؛ راندل، Y. (1998). تغيير اللعبة: التحولات التنظيمية للأنواع الأولى والثانية والثالثة. نيويورك: مطبعة جامعة أكسفورد.

غالبين، T. J. (1996). الجانب الإنساني للتغيير: دليل عملي لإعادة تصميم المؤسسة. سان فرانسيسكو: جوسي-باس.

هامبريك، D. C.، نادلر، D. A. وأمبير. توشمان، M. L. (1998). التنقل في التغيير: كيفية توجيه المدراء التنفيذيين، وأهم الفرق، ومجالس الإدارة التحول. بوسطن، ما: هارفارد بوسينيس ششول بريس.

هندري، J.، جونسون، G. & أمب؛ نيوتن، J. (1993). التفكير الاستراتيجي، والقيادة، وإدارة التغيير. نيويورك: J. وايلي.

ليوين، K. (1951). نظرية المجال في العلوم الاجتماعية . نيويورك: هاربر & أمب؛ صف.

نادلر، D. A.، شاو، R. B. & أمب؛ والتون، A. E. (1995). التغير المتقطع: التحول التنظيمي الرائد. سان فرانسيسكو: جوسي-باس.

نادلر، D. A. (1998). أبطال التغيير: كيف المديرين التنفيذيين وشركاتهم تتقن مهارات التغيير الجذري. سان فرانسيسكو: جوسي-باس.

نيفيس، E. C.، لانكورت، J.، & أمب؛ فاسالو، H. G. (1996). الثورات المتعمدة: استراتيجية من سبع نقاط لتحويل المنظمات. سان فرانسيسكو: جوسي-باس.

نوير، D. M. (1997). كسر مجانا: وصفة للتغيير الشخصي والتنظيمي. سان فرانسيسكو: جوسي-باس.

باسمور، W. A. (1994). خلق التغيير الاستراتيجي: تصميم منظمة مرنة وعالية الأداء. نيويورك: J. وايلي.

بيتيغرو، A. M. (إد.) (1988). إدارة التغيير الاستراتيجي. نيويورك: B. بلاكويل.

كوين، R. E. (1996). تغيير عميق: اكتشاف زعيم داخل. سان فرانسيسكو: جوسي-باس.

والاس، B. & أمب؛ ريدجيواي، C. (1996). القيادة من أجل التغيير الاستراتيجي. لندن، المملكة المتحدة: معهد شؤون الموظفين والتنمية.

استراتيجيات إدارة التغيير في التمريض.

الاتصالات يمكن أن تساعد الممرضات التكيف مع التغيير التنظيمي.

مقالات ذات صلة.

1 [الدور] | دور قائد ممرض في الاتصالات 2 [المؤهلات] | المؤهلات لمدير التمريض 3 [وظائف] | كيفية تغيير وظائف دون الذهاب كسر 4 [نصائح التوظيف] | مقابلة & أمب؛ نصائح التوظيف في التمريض.

وقد يؤدي التنقل في التغيير التنظيمي إلى إثارة القلق في طاقم التمريض في مرفق الرعاية الصحية ويؤدي إلى ضغط معنويات الموظفين. من خلال التخطيط بعناية لاستراتيجيات تنفيذ التغييرات، ومع ذلك، يمكن للمسؤولين الحصول على دعم ممرضاتهم وحتى تعيينهم الأدوار في وضع وتقييم الخطة الجديدة.

الاتصالات.

حتى التغييرات الطفيفة يمكن أن تنبه موظفي التمريض في المنشأة، الذين غالبا ما يقلقون ما يعني الانتقال بالنسبة لهم. وقد يخشون أن يفقدوا وظائفهم أو أن تقوم المنظمة بتخفيض رواتبهم أو زيادة واجباتهم الوظيفية. التواصل مع الممرضات خلال التغيير يمكن أن يخفف من عدم اليقين، والقضاء على المفاجآت وجعلها تشعر بالاشتراك. Administrators should plan their communication strategies well in advance, designating nurse leaders to oversee the effort and determining when and how to alert nurses regarding key events. Health-care administrators can use communication strategies such as community meetings, e-mail and social media to stay connected to the nursing staff.

Teaching nurses about the planned changes and their impact on the facility and nursing staff can eliminate some of the anxiety over organizational change. In addition, offering training to help nurses adjust to new policies or procedures can give them the skills they need to successfully navigate the change. It also encourages them to take a hands-on role in the transition. Seminars and workshops prepare nurses for the impending changes and ensure they're implemented smoothly. For more intensive training, administrators can offer one-on-one coaching, assigning nurse leaders to teach nurses the skills and knowledge necessary for thriving in the new work environment.

Encourage Teamwork.

Enlisting nursing staff to offer input and assist in problem-solving can prevent resistance and offer insight from those closest to the issue. Managers can organize nurses into teams, asking them to brainstorm solutions for problems or offer recommendations for implementing the proposed changes. This can draw out valuable information from the people responsible for integrating the changes. It also demonstrates that the organization values the opinions of its nurses.

Explain Your Reasons.

To the nursing staff, planned changes may seem arbitrary or confusing, but administrators who explain the motivations behind them can turn the nurses into their biggest supporters. If nurses know the changes will enhance patient care, make employees' jobs easier or offer the facility significant financial benefits, they're more likely to champion the new structure and do whatever it takes to ensure the plan's success. It also shows them the facility's leadership doesn't expect them to accept the changes without understanding the reasons for and benefits of the new way of doing things.

المراجع (3)

قروض الصورة.

BananaStock/BananaStock/Getty Images.

المزيد من المقالات.

[Job Description] | Job Description of an Inspirational Speaker.

[Panel Interview] | How to Pass a Panel Interview for the Nursing Field.

[Jobs Using] | Other Jobs Using Nursing Skills.

[Business Analyst] | How to Break Into the Business Analyst Field.

Applying Lewin’s Change Management Theory to the Implementation of Bar-Coded Medication Administration.

by Karen Sutherland RN BScN.

MSN Student, Memorial University of Newfoundland and Labrador.

In today’s rapidly changing healthcare environment, technological advancements and computer assisted devices can challenge nurses in many ways. Implementing a change in practice within these environments can produce anxiety or fear of failure in nurses, leading to a resistance to change practice. Medication errors in hospital settings lead to devastating consequences for both nurse and patient that can be reduced significantly through the use of technology that improves patient care and saves time for busy nurses. Bar-coded medication administration is one type of technology that uses a scanning device to compare bar codes on patient identification bands with bar codes on prescribed medications, electronically verifying the medications against the medication records, thereby reducing medication errors significantly. This paper will examine the applicability of using Kurt Lewin’s change management theory as a framework to introduce bar-coded medication technology at a large psychiatric facility. Lewin’s theory can lead to a better understanding of how change affects the organization, identify barriers for successful implementation and is useful for identifying opposing forces that act on human behviour during change, therefore overcoming resistance and leading to acceptance of new technologies by nurses.

Change management, Lewin change theory, Medication errors, Bar-coded Medication Administration.

المقدمة.

Medication safety has been identified by the Institute for Safe Medication Practices Canada (ISMPC) as a priority among hospitals and long term care facilities since medication errors in hospitals are a serious threat to patient safety. Several studies (Carroll, 2003; Dennison, 2007; DeYoung, Vanderkooi, & Barletta, 2009) indicated that the rates of fatalities associated with medication errors in the United States were greater than 7000 deaths annually, and affected three to five percent of in-hospital patients. The ramifications of medication errors affect all healthcare organizations, resulting in consumer mistrust, increased healthcare costs, and patient injury or death (Carroll, 2003). Medication errors can occur at any stage of the dispensing and administration process but only an estimated five percent are noted in nursing documentation, suggesting that many errors that have not led to serious results are unreported (Wilkins & Shields, 2008).

Several strategies have been introduced to lessen the likelihood of error in the dispensing and/or administration process, including patient identification and electronic medication records. Bar coded medication administration is one such tool that has the potential to reduce medication errors significantly, when used correctly (Carroll, 2003; Dennison, 2007). Patient safety is one of health care’s top priorities and safe medication delivery is an important aspect of total patient care. The current system of medication delivery and administration at our facility involves old medication carts in poor repair and relies on manual checks to ensure the right drug is given to the right patient at the right time, route, site and dosage by the nurse. The psychiatric facility in question is now planning a complete overhaul of the pharmacy system and is incorporating automated dispensing machines, along with electronic medication records and bar coding of medications to modernize their care and improve patient safety. This large project will have the greatest impact on front line nurses, many of whom are skeptical of change or lack confidence in their ability to adapt to new technologies, therefore careful implementation of this project is imperative.

The purpose of this paper is to discuss how Lewin’s Change Management theory can guide the process of implementing bar-coding medication administration (BCMA) at this large psychiatric facility. Several studies (Bozak, 2003; Lehman, 2008; Spetz, Burgess & Phibbs, 2012) expounded the need for a concise plan and clear communication between nurses and management when implementing a change of this nature. The use of Lewin’s Change Management theory can support nurses through the transitions and identify areas of strengths and resistances prior to implementing change. Without a framework for guidance, new technologies can result in workarounds that threaten patient safety.

The Importance of Bar-Coding.

The National Coordinating Council for Medication Error Reporting and Prevention (NCC MERP) defines a medication error as “any preventable event that may cause or lead to inappropriate medication use or patient harm while the medication is in the control of the health care professional, patient, or consumer. Such events may be related to professional practice, health care products, procedures, and systems, including prescribing; order communication; product labeling, packaging, and nomenclature; compounding; dispensing; distribution; administration; education; monitoring; and use”. Medication errors are a common occurrence in healthcare facilities around the globe, with serious consequences resulting in death or harm, increased inpatient days in hospital, erosion of trust between consumer and healthcare organizations, and a great deal of economic expense (Carroll, 2003; Dennison, 2007). The economical impact of medication errors is estimated to be around five thousand dollars per error unless there is legal litigation, when the costs can skyrocket into the millions (Dennison, 2007). No less important, but certainly less discussed, is the harm to nurse morale after being involved in a medication error, potentially leading to lost time from work (Dennison, 2007). While medication errors can occur at any stage in the process, the nurse is often the last line of defense for catching mistakes due to the nature of the administration of meds at the bedside. This can translate into the onus of responsibility being shifted onto the nurse to not only catch drug errors before they occur, but take the blame if they do occur (Wilkins & Shields, 2008).

The ISMPC has worked closely with hospitals, pharmacies and drug companies to address many preventable occurrences ranging from medication reconciliation programs to the standardization of drug names and labeling. The introduction of automated pharmacy dispensing machines, bar-coding and scanning of medications is a national project throughout Canada, aimed at reducing medication errors and ultimately improving patient safety. The technology involved in bar-code scanning also integrates electronic medication records (EMR) and computerized physician order entry (CPOE) into practice, thereby reducing paper documents and the possibility of transcription errors, ineligible handwriting or missed signatures. BCMA technology consists of bar coded medication packets and bar codes on patient identification bands as well as a scanner attached to a medication cart. The process begins when the nurse uses the scanning device to scan the patient’s identification band then scans the packet of medication being administered. At that time the cart communicates wirelessly with the patient’s electronic medication administration record (MAR) and verifies several elements; that the medication is the correct one ordered for that patient and that the dose, time, route, frequency are correct. Without bar-coding this process is completed manually by the nurse by checking against the paper MAR, verifying these same elements and has been estimated to take up to thirty minutes per patient (Foote & Coleman, 2008) in extreme cases.

With added distractions, complexities of care, and faced paced environments, nurses may inadvertently overlook inconspicuous errors or fail to catch packaging errors, leading to medication mishaps that could have serious consequences. When used correctly, BCMA systems can lessen the chance of medication errors – sometimes reducing medication errors by as much as eighty percent (Carroll, 2003; Foote & Coleman, 2008; Young, Slebodnik & Sands, 2010). The introduction of BCMA technology at our psychiatric facility can improve patient safety and also decrease time spent on medication administration, thereby allowing more time for patient contact. Currently nurses use old medication carts that have worn wheels, broken drawers and some are health and safety hazards. The nurses use paper medication records and must double check medications against the MAR sheets before administering. The facility has recently introduced new computerized swipe access carts that are bar code scanner friendly with the intent to introduce bar coding once the pharmacy department converts to electronic medication dispensing and electronic medication records. While many nurses will welcome this time-saving change, others will feel overwhelmed by the magnitude of the change; therefore careful planning and support on the part of the organization will lessen the stress associated with the implementation.

Change Management.

In today’s busy healthcare environment, nurses are expected to keep up with modern integrated technology, often with little say as to how it affects them. As with any new change, ‘buy in’ by front line nurses is essential to a smooth transition of any informatics project, as many nurses can be unsure and resistive to new computer aided devices in practice (Bozak, 2003). Managing change has always been challenging in health care facilities, and new technologies often incite resistance from nurses who already cannot find enough time in their shift to complete patient related tasks. Several common barriers have been identified when implementing a change in procedure of this magnitude including lack of cooperation amongst staff, fear of using new techniques, and resistance to change in hopes that the new technology would just disappear (Spetz, Burgess & Phibbs, 2012). One barrier that could impact the implementation at our psychiatric hospital is the possibility of a patient refusing to wear identification bands, which are necessary for BCMA to work. Other barriers include short cuts that some nurses have adopted to save time, such as pre pouring medications, which contravenes Canadian nursing standards of practice. Several studies identified barriers to successful implementation of BCMA through the use of ‘workarounds”. In one study, researchers found “15 types of BCMA-related workarounds and 31 separate probable causes of the identified workarounds” (Koppel, Wetterneck, Telles & Karsh, 2012).

Workarounds are common and are a unprofessional attempts to circumvent computer failures or save time. They come about through frustration on the part of the nurses when they are unable to find a solution to an immediate problem. Some common workarounds in BCMA include administering medications without scanning the patient’s wristband, placing the wristband on a stationary object such as the end of the bed, scanning medication packages after delivery and administering medications without scanning the medication bar code. For successful implementation of a project as large as bar-coding, careful planning and identification of all barriers are imperative. Not all nurses are comfortable with technology in the work environment, thus they may be resistant to changing practice, or be afraid of failure (Bozak, 2003). It is important to recognize the different educational needs of the various nurses and acknowledge the varying attitudes and stresses the nurses might have. Using Lewin’s Change Management Theory as a framework can strengthen the probability of successful BCMA implementation.

Lewin’s Change Management Theory.

Many health care organizations have used Kurt Lewin’s theory to understand human behaviour as it relates to change and patterns of resistance to change. Also referred to as Lewin’s Force Field Analysis, the model encompasses three distinct phases known as unfreezing, moving and freezing or refreezing (Bozak, 2003). The intention of the model is to identify factors that can impede change from occurring; forces that oppose change often called restraining or ‘static forces’ and forces that promote or drive change, referred to as ‘driving forces’. When health care organizations fully understand what behaviours drive or oppose change, then work to strengthen the positive driving forces, change can occur successfully (Bozak, 2003).

In Lewin’s first ‘unfreezing’ stage, an understanding of the difficulties related to the identified problem are sought and “strategies are developed to strengthen the driving forces and weaken or reduce the restraining forces” (Bozak, 2003, p. 81). Unfreezing involves identifying key players that will be affected by the change and gathering them together to communicate ideas and create lists of all driving and static forces that will affect the project. The second ‘moving’ stage is where the actual change in practice takes place as a result of equalization of the opposing forces, thereby allowing the driving forces to support the change. In this stage, implementation of the project produces the change desired, so it is important to continue to keep lines of communication with the nursing staff open. Finally, once the desired change has occurred, the ‘refreezing’ stage can be used to evaluate the stability of the change and the overall effectiveness within practice.

Application of the change management theory.

Unfreezing Stage.

The first step of Lewin’s Analysis involves identifying the change focus; specifically, implementing a bar-code scanning system of medication delivery at a large psychiatric facility. Key components of this step are communicating with all stakeholders including frontline nurses, managers and administration. Bozak (2003) asserted that it was important that lines of communication remain open and honest, which creates a “sense of security and trust in all those involved with the proposed change” (p. 83). The inclusion of front line staff in planning groups and key decision – making processes promotes a feeling of empowerment that helps to overcome their resistance to the change and enables them to understand the importance of the project and how it will beneficially affect client care.

During the unfreezing stage, round table discussions with the purpose of teasing out the driving and restraining forces will help identify barriers that may need to be overcome. In this facility some restraining forces might be; staff resistance to using computerized devices, the possibility of workarounds, lack of computer experience, lack of trust in the organization, and aversion to using a new system. Driving forces would be the forces that will help move the project to completion such as; adequate financial investment, support from upper level management, potential for ease of use and better time management. The important point here is that this exercise actively engages all parties to work towards accentuating the positive driving forces and diminishing the restraining forces so that BCMA is successfully adopted without the use of dangerous workarounds with full nursing investment in the outcome.

Moving Stage.

The moving stage represents the period of actual change including the planning and implementation stages of the project. Implementing bar coding across the facility will require sustained effort from various teams, some of which include; information technology (IT), pharmacy, clinical information services (CIS), nursing, program managers, clinical nurse educators and administrators. A project of this magnitude will affect all of these departments in different ways, so planning an effective roll out with the assistance and inclusion of all stakeholders is imperative. Bozak (2003) recommended actively involving nursing staff, to create a feeling of ownership of the success of the project. Some areas to consider at this facility are implementation timelines, reliability of the equipment, educational training needs, effects on workflow, organizational culture and leadership (Spetz, Burgess & Phibbs, 2012). It is also important to have a project leader to oversee and monitor a project of this magnitude through all phases. Challenges in this stage may include discovering the use of workarounds that can be resolved through further education.

Refreezing Stage.

In this final stage of Lewin’s theory, the process of freezing or refreezing the changed practice occurs and leads to a time of “stability and evaluation” (Bozak, 2003, p. 84). Ongoing support of the nurses on the frontline and technology support to all stakeholders should continue until the change is deemed complete and all users are comfortable with the technology. Once completed and fully operational, an evaluation and summary of problems encountered, successes realized, and challenges encountered throughout the project should be done, for future reference.

استنتاج.

With any project of this magnitude, it is imperative to have a complete plan in place for ultimate success. Using Lewin’s Change Management theory to guide the implementation of BCMA at this large psychiatric facility can help to promote acceptance by frontline nurses by involving them in all aspects of the planning and implementation. Creating this ‘buy in’ from frontline nurses builds autonomy and ownership of the project, ultimately leading to success. The use of brainstorming round table discussions to identify driving and resisting forces is a first step in this process. Addressing restraining forces helps to promote adoption to ensure the smooth implementation of the BCMA resulting in reduced medication errors. Often, nurses are forced to change practice without having the opportunity to give input, which has eroded their trust of the organization over time. By using Lewin’s theory, we can help reduce stakeholder resistance and fear of change through the development of a well thought plan and active participation in the change process.

المراجع.

Bozak, M., (2003). Using Lewin’s force field analysis in implementing a nursing information system. Computers, Informatics, Nursing , 21(2), pp.80-85.

Carroll P. (2003). Medication errors: The bigger picture. R N, 66 (1), 52-58.

Dennison, R. (2007). A medication safety education program to reduce the risk of harm caused by medication errors. Journal Of Continuing Education In Nursing , 38(4), 176-184.

DeYoung, J., Vanderkooi, M., & Barletta, J. (2009). Effect of bar-code-assisted medication administration on medication error rates in an adult medical intensive care unit. American Journal of Health-System Pharmacy, 66(12), 1110-1115. doi:10.2146/ajhp080355.

Foote, S. O., & Coleman, J. R. (2008). Medication administration: The implementation process of bar-coding for medication administration to enhance medication safety. Nursing Economics, 26 (3), 207-210.

Koppel, R., Wetterneck, T., Telles, J. L., & Karsh, B., (2008). Workarounds to barcode medication administration systems: Their occurrences, Causes, and threats to patient safety. Journal of American Medical Information Association, 15, 408-423. doi: 10.1197/jamia. M2616.

Institute of Safe Medication Practices Canada, 2012. Retrieved from ismp-canada. org/index. htm.

Lehman, K., (2008). Change management: magic or mayhem. Journal for Nurses in Staff Development , 24(4), 176-184.

Rack, L., Dudjak, L., & Wolf, G., (2011). Study of Nurse Workarounds in a Hospital Using Bar Code Medication Administration System. Journal of Nursing Care Quality. 27(3) 232-239. doi: 10.1097/NCQ.0b013e318240a854.

Spetz, J., Burgess, J. F., & Phibbs, C. S. (2012). What determines successful implementation of inpatient information technology systems? The American Journal of Managed Care, 18 (3), 157-162.

The National Coordinating Council for Medication Error reporting and Prevention, (2012). Retrieved from nccmerp. org/

Wilkins, K. & Shields, M., (2008). Correlates of medication error in hospitals. Statistics Canada . Retrieved from statcan. gc. ca/pub/82-003-x/2008002/article/10565-eng. htm.

المؤلف السيرة الذاتية.

Karen Sutherland RN BScN CPMHN(C) is a first year Masters of Nursing Student at Memorial University. She works at a large psychiatric hospital in Ontario as a nurse educator/practice lead, specializing in forensic mental health nursing. She completed her post RN BScN degree at Laurentian University in Ontario in 2009 and her RN diploma from George Brown College, Toronto Ontario in 1983. Most recently, she obtained her Canadian Nurses Association Specialty Certificate in Psychiatric and Mental Health Nursing.

The Monieson Centre for Business Research.

The Monieson Centre for Business Research was established in 2000 by Mel Goodes in recognition of Professor Danny Monieson’s academic career at Queen’s University. Professor Monieson was driven by the desire to produce rigorous academic research that advances our thinking about business practice. Inspired by this legacy, the Monieson Centre funds collaborative faculty initiatives, driven by rigorous academic research that forms the foundation for usable knowledge that impacts our thinking about business issues of contemporary importance.

At present, the Monieson Centre supports three collaborative research initiatives which help to establish Smith School of Business expertise in the following domains of business research.

Mel Goodes and Professor Danny Monieson.

Research Initiatives.

Disruptive Technologies & Financial Innovation.

This research group aims to investigate the effect of disruptive technology on Finance. The focus of the grant is on the “disintermediation” of finance through technological innovation. Specifically, the Collaborative Grant will study how technology can change the process by which borrowers and lenders (and savers and consumers) are matched through financial markets.

The research group will seek to answer important questions such as: does technology make this process more transparent, or do a select few benefit at the expense of the many? The Grant will be used to establish the infrastructure of a virtual data center that will enhance collaboration through data sharing between both internal and external researchers.

Crowds & Organizations.

An important byproduct of the widespread use of social media and communication technologies has been the rising exposure of organizations to multiple audiences, which include not just their customers but also proximate and more distal publics. While recent research has brought light on the sources of organized contention faced by organizations, we know comparatively much less about the role played by audiences in the creation of organizational purpose.

This research group will focus on the interactive creation of meaning and organizational purpose between organizations and their audiences, by addressing the following questions: How are organizational audiences created? How do organizations influence or manage the process of audience formation? How do organizations develop a shared sense of purpose in interaction with their multiple audiences in society?

Social Entrepreneurship and Resilient Communities: Examining Aboriginal, Rural and Remote Contexts.

Tina Dacin, Peter Dacin, Madeline Toubiana and Simone Parniak.

Canadians face a number of social issues including poverty, healthcare, civic engagement, education and the environment. The effects of these concerns are particularly felt by Aboriginal populations in remote and rural communities, who have failing systems and limited resources as a result of the lasting effects of colonialism. In a changing business landscape with increased complexity and rising uncertainty, traditional business solutions that address diverse societal concerns, often misdirected (Moyo, 2009) or poorly executed, are bringing about a number of shifts in how organizations must simultaneously serve the needs of both customers and society (Marquis, Glynn & Davis, 2007). This business landscape combined with the unique needs of these communities has resulted in a quest to find novel solutions through various forms and techniques of social innovation and social enterprise.

Growing Up Poor & القيادة.

Julian Barling, Nick Turner, Julie Weatherhead (PhD Student)

Scholars have spent decades trying to expand our understanding of leadership, mostly by asking minor variations of the same old questions, an approach that lessens the likelihood that new knowledge is created. This research group seeks to redress this by asking new questions about leadership, specifically if and how growing up in poverty influences later leadership. Specific questions that will be addressed include: How does early childhood poverty influence who becomes a leader? How does exposure to early childhood poverty influence the type and quality of leadership behaviors once assuming a leadership position? Can we enhance the motivation to lead among late adolescents reared in poverty? Can we reduce implicit negative stereotypes and biases held by leadership selection committees that disadvantage lower SES applicants?